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激发员工工作动力,必须从这5个维度入手

作者:彼得·德鲁克

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

​经常有读者留言咨询:到底怎样才能留住优秀员工,并激发他们的工作热情呢?

其实关于激发潜能的方式方法可以说是众说纷纭,但不论哪种方式,如果没有先搞清楚事情的本质,也只能说是隔靴搔痒。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,想让工作具有生产力,管理者需要让工作者在以下5个维度获得成就感。以下,Enjoy:

 

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第一维度:生理维度

人不是机器,也不会像机器一样做工。

机器做工的最好情况是完成单一任务,重复做同样的作业,做最简单的工。

复杂的任务最好按照机器所设定的简单步骤逐一完成,或借助移动工作本身,就像流水作业线那样;

机器做工必须按照相同的速度、相同的节奏以及最少的变动机件,只有这样才能确保机器做工的正常运行。

人与机器则完全不同。任何单一任务与单一作业对人来说都是不合适的。

人的力量不如机器的力量,人也缺乏机器那样的持久力。人会疲劳。人在整体上就是“一种设计不良的机器工具”。

然而,人擅长协调,人擅长感知相关的行动,人做工最好的状态是整个人做工,包括肌肉、感觉、心智等整合一起投入工作。

倘若把人限制在一个固定的动作或操作上,人就很容易疲倦。这种疲劳不仅仅是心理上的厌烦,也是生理上的疲乏困倦,肌肉会累积乳酸,视觉敏感力下降,反应速度减缓,人就会变得情绪不稳,性情古怪。

人做工的最佳状态是在结构中配置操作,而不是单一操作;而且更加重要的是,人非常不合适以一个不变速度,按照同一个标准节奏来做工。

人做工的最佳状态是在相当频繁变化的速度与节奏中进行,因为人具备这样协调变化的能力。

所以,“工作”最好应该保持统一性,但“做工”最好应该按照相当程度的多样性来加以组织。

人在“做工”时,经常需要有一定的自由以便更换速度、节奏以及注意力持续时间。

在操作惯例上,“做工”也需要相当频繁的变化。良好的“工业工程”有时对工作者来说却是极其不良的“人体工程”。

02

第二维度:心理维度

我们知道,工作既是“重担”又是“需要”,既是“诅咒”又是“祝福”。

人们很久以前就已经认识到,失业会导致严重的心理困扰,主要不是因为经济损失,而是因为失业会摧毁人的自尊。

工作是人个性的延伸,工作就是“成就”。工作是一个人自我定义的一种方法,也是一个人评核自己价值与人性的一种方法。

“一个人要成为一名真正的贵族(aristocrat),必须在孩提时代就开始学习有尊严的闲懒(dignifiedidleness)”,这是一句广为流传的俗谚,代表着西方社会中最势利的价值观。

西方国家独特的工作伦理并不是以工作为荣,也不是视工作为神圣感。西方人崇尚的是“呼召”;倡导一切工作都是“服务”“贡献”,所有工作都值得“尊敬”。

修道士们在田野与工场中干体力活儿,和他们在修道院里祈祷灵修与教导别人同样值得尊敬。

中国古代官吏在结束他们成功的官宦生涯之后,他们不是就此逍遥自在闲度晚年,而是立志从事其他更具有生产力的工作,比如书法、绘画、音乐和写作。

从事这些活动最重要的意义在于他们依旧对社会做贡献,按照儒家的社会伦理观念来看,这些追求对维护社会和谐都是必要的,而社会和谐正是其他一切赖以生存的重要基础。

18~19世纪的商业变革与工业革命大幅度提升了劳工的工时与效率,人们的生活条件得到相当大的改善。

在这数百年中,价值观也发生了巨大的转变。

大家普遍认为经济回报意义更大,或许应该说是“最有意义”,因为经济上的满足使人觉得更加实用。

对工作伦理的拒绝也并不代表着享乐主义。对工作伦理的抗拒在某种程度上反映了人们对长达数十年的超负荷工作的反抗,以及对工作与休息的平衡权利的诉求。

未来主义乌托邦所向往的“没有工作的社会”或许存在;然而,如果真的这一天到来,那么它将会使大多数人产生严重的人格危机。

所幸的是,迄今为止没有任何最轻微的事实能够支持工作即将终止的预测。故此时至今日,人类能够慰藉人之心理需要的仍然是工作任务。

03

第三维度

社会纽带与社群纽带

在员工型社会中,工作已经成为人们接近社会与社群的基本途径。工作在很大程度上决定了一个人的身份地位。

因为当一个人说“我是一名医生”或“我是一名管道工人”时,这是他身份最有意义的申明,关乎他个人及其社会地位以及他在社群中所扮演的角色。

也许更重要的是,自古以来,工作已经成为满足人对群体归属感需求的方法,也成为与他人建立关系的方法。

工作是大多数人在狭隘的家庭关系以外的重要纽带。

尤其是对那些未婚青年和那些上了年纪、子女已经成长的人来说,工作显然比家庭更加重要些。

举个例子来说,贝尔电话公司的许多女性员工为了照顾家庭而离职,但在十几年后她们又回来成为该公司的兼职员工。

差不多每个做过退休员工调查的公司都会发现同样的反应:“我们所思念的不是工作,而是我们的同事和朋友”

“我们想要知道的不是公司现在运作如何,而是曾经一起工作过的朋友,他们在哪里,他们现在过得如何”等诸如此类的话。

一家大公司的退休高级副总裁曾经直率地说道:“请不要寄给我年度报告,我不再对营销感兴趣,给我寄点小道消息来,我甚至想念那些曾经不能忍受的人。”

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第四维度:经济维度

工作是“生计”。在社会采用最初阶段的劳动分工时,工作就有了经济成分。

那时人们停止了自给自足,开启了劳动成果的相互兑换;工作创造了经济关系,同时也制造了经济冲突。

这种冲突至今无解。人类只能与之共存。

对工作者来说,工作的确是“生计”。工作是人经济存在的基础。但工作也为经济创造资本。

工作积累方法,通过这些方法经济才会长久运作;工作带来经济活动的风险,也为经济活动提供未来资源,尤其是为创造未来的工作提供所需的资源,基于这样的资源,未来工作者的生计才得以维持。

任何经济都需要“工资基金”和“资本基金”。

工作者对资本基金的需求和他们对工资基金的需求完全一样。工作者比任何其他人都更加需要防止不确定风险。工作者比任何其他人都需要未来的工作。

05

第五个维度:权力维度

在一个组织中,“做工”涉及权力关系在所难免。

旧时耕耘自己贫瘠山地的农民必须要求自己严格遵守劳动纪律。如果现在必须割干草,那么他心中想要做的事再多也不切实际。

强制要求员工准时准点上班,这看似微不足道的权力行使,对员工具有同等的影响。

在一个组织中,许多事情必须处理清楚,比如工作岗位必须设计得当、架构合适而且分配合理,工作必须按部就班地进行,而且必须按规定时间完成,决定是否提拔晋升员工等。

总之,权力必须有人来行使。

在现代组织中,做工还有第六维度,即“经济分配权力”。

在现代组织中,权力与经济是相互捆绑在一起的。组织成员的经济报酬分配要求一个核心权力机构来做出裁决。所以它企业和组织须从外部获得收入。

这些收入或从市场的顾客那里,或通过预算编制的方式向纳税人征收税金,或从用户那里获取预付费用,这些用户包括医院病人、邮局主顾和大学学生等。

同时,机构中的个人成员所做的贡献不是直接与机构的收入挂钩。

我们不可能说出在企业销售额中有多少是哪位员工个人所做的贡献,上至主管下到清洁工,甚至连近似值都很难评估。

也就是说,虽然不是每个人的贡献都能按照单一产品或绩效来计算,也不是每个人的贡献在其重要性、技能或难度上都同等,但在理论上讲,所有人的贡献都是不可或缺的。

所以,现代组织需要一个能够为组织成员合理分配经济收益的权威机构。无论是企业还是医院,这种权威机构本身必然是一个重新分配制度。

一个简单的事实是,现代组织的成果总是依赖外界;因此组织成员的经济报酬一直不是取决于组织内部,而是来自于外界;这无可避免地导致组织的权力与权威。

这样的事实创造了两种权力关系:

一是管理层与劳动者之间的权力关系;二是虽然劳动力框架内的多种群体与管理层之间存在共同的权力关系,但各个群体之间也存在着尖锐而激烈的竞争,因为他们在总收益中存在相对份额的内部分配问题。

如上所述,“做工”的前五个维度,即生理维度、心理维度、社会维度、经济维度、权力维度都是分离的。

每个维度不仅能够分而独立地加以分析,而且确实也应该如此。

但这五个维度一直共存于工作者的实际情况、工作关系以及同事与管理层的关系之中。

这些维度必须一起管理,但它们并不朝着同一方向。每个维度各自的需求显然很不一样。

我们传统做工方法的基本谬误是宣称在这些维度中一定要有一个主导维度。

然而,管理者必须即时即地开展管理工作。管理者必须寻找到解决方案,或者至少必须找到能够促使工作有生产力、促进工作者有成就的协调适宜之策。

管理者必须对各方需求有所把握。现代的管理者不能期待继续使用过去两百年的实践来获取一朝的成功。

他们必须发展出新路径、新原则以及新方法,而且不能停滞不前。

关于作者:彼得·德鲁克,是管理学科开创者,被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

本文为“管理的常识”原创,摘自《德鲁克 管理:使命、责任、实践(使命篇)》,机械工业出版社出版。

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