网易的改版只是市场充分竞争条件下巨头抗衡的一个例子。随着市场竞争的日益完善，中国的大部分行业和市场已步入短兵相接的红海之中。里斯•特劳特指出：在市场营销的战争中，竞争就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。根据市场调查显示，消费者在一个品类中很难记住落后于第四位的品牌。同时，前几名的品牌为了保护和扩大自身的市场利益，既要在竞争中不断创新竞争，又需要相互促进共同发展，在互相牵制的博弈环境中谋求自身利益的最大化。由此就形成了市场品类竞争中的的市场抗衡策略。比如可乐中的可口可乐和百事可乐，快餐连锁中的麦当劳和汉堡王（美国），啤酒业中的青岛和雪花，白酒品牌中的金六福和浏阳河，牛奶中的蒙牛和伊利等。市场抗衡情况形成的根本原因是自然定律中的竞合法则。市场竞争充分的情况下，市场开始由产品力的竞争转向品牌力的竞争。处于抗衡状态下的企业除了要把握产品品质和扩展渠道外。极重要的乃在于针对竞争对手推进促销策略实现品牌提升。实施抗衡性竞争策略首要的在于能够及时洞察市场变化和竞争对手的动向，作出有效的反击策略，其不足之处在于容易导致因市场竞争惨烈而轻易放弃自己的固有立场，进而丧失自己应有的市场份额。

 

　　战位：第一或是第二

 

　　无论是哪个企业家，都应该有这样的勇气，成为这个行业中的前几位。笔者在和很多企业家访谈以后，能深刻的感到一个企业家的胸襟和抱负决定了一个企业的愿景。那些卓越企业从诞生的第一天起就有了非常明确的目标，成为某个行当中的第一或第二或给客户带来独一无二的福祉。比如有些关于第二的故事还广为传诵。美国出租车企业艾维斯公司的规模仅次于出租汽车业的“老大” 赫兹公司，但连年亏损。为走出困境，艾维斯公司将自己定位为第二。因为更为努力，艾维斯公司的营业额逐年上升。无独有偶，蒙牛曾在呼市创造了“一夜千牌万牌奶广告”的奇观，其主打思路在于成为中国乳业的老二，尊伊利为老大，在极大提高自身排名的同时为中国乳业确立了新格局。两个公司关于第二的广告的成功源于既给社会留下诚实可信的印象，产生积极的情绪反应；又强化了与第一名的关系，以退为进的吸引了消费者的情感支持。当然，尽管成为第二名有众多的优势，永争第一才识大多数企业家内心的追求。盛大陈天桥就曾在公开场合强调：只做第一，不做第二。无论是第一或是第二，都是企业在市场中的定位，是引领企业归属的策略。无论市场竞争多么激烈，企业的战略和愿景不可或缺，如果不能成为一个行业中的数一数二，那就成为交叉行业中的数一数二，在如果不行，那就新开创一个行业，成为新行业中的第一吧。

 

　　数量原则：包围性出击

 

　　尽管历史上有若干个以小胜多的著名战例，但请千万要注意，兵力原则是战争中的第一原则，在营销战中同样适用，只不过变换了形式而已，包括开拓尽可能多的渠道，产品线更加齐全，价格策略全面覆盖，终端掌控完备到位。在蒙牛的超级女声如日中天的２００５年，有些店面的伊利牛奶仍然比蒙牛“卖”的好！到店铺观察才发现这及格店铺蒙牛牛奶完全被伊利“包围”了，伊利牛奶在外围和店铺的中心位置堆的小山似的，蒙牛则被放在很不起眼的角落里，超女们唱的再响，也无法让顾客注意到泛着淡光的蒙牛牛奶了。克劳塞维茨在《战争论》中曾反复强调兵力原则，数量上的优势可以转化为最后的成功，如果数量上弱势，那就转身就走，寻找游击战的机会。笔者曾问一位爱喝可口可乐的朋友为什么转喝百事可乐，他的回答让我吃惊：看不到可口可乐了。可口可乐当然没有消失，当百事可乐将各个零售商店都染成蓝色百事商标成为街头一道风景，无论店内的红色多么耀眼，开口要的还是百事了。可口可乐和百事可乐的店招竞争中，百事可乐抢占了消费者购买先入为主的心智资源（从店外首先开到百事招牌，进入店内才砍刀可口可乐的招贴），其次百事店招居高射远，能让距离远的饥渴者就能感受到“蓝色冰凉” ，由于意识到这一竞争策略的优势，可口可乐开始了抢占网吧作为品牌发展的根据地，不仅和各网吧管理者，还和在线游戏运营商结成合作伙伴来提高可口可乐的见面率，突破百事街头的包围。处于行业靠前的这些企业之所以如此不遗余力的推广自己，就在于实现兵力优势，尽可能在战场中排兵布阵，提高产品销售的便利性。在产品线、价格体系、渠道等营销基础行为上的全面推广将是实现全面营销成功的基础力量。

 

　　出奇制胜：永续创新营销

 

　　如果光从兵力优势而言，就很难解释为什么有如此多的企业能够迅速进入一流企业的阵营。比如分众、盛大和中企动力等，都以极快的发展速度实现了企业的发展、壮大和海外上市。这些企业的成功有些是甩开了红海市场，有些则是通过奇正相生的策略实现了异军突起。

 

　　还是从牛奶业说起，伊利牛奶曾为了打造全国性的品牌，淡化了作为区域性品牌的特征，经过严密的市场分析后，蒙牛牛奶打出了“来自大草原的好奶”的口号，突出的强调了来自大草原的清洁无菌和健康品质。蒙牛推出了早餐奶后，伊利作为跟进者推出了早上好奶；蒙牛在制定晚餐奶的政策时，处于防御性考虑，推出了“晚上好”奶。伊利申奥成功后，作为国际奥运会的合作伙伴，伊利开始了其国际化战略；蒙牛当然不甘示弱，在２００５年下半年开始了风靡一时的“百万年薪聘总裁”的全球海选活动，通过领导人的国际化变革来提升自身的企业形象。作为乳业的两位老大，蒙牛和伊利明中暗中都在较劲儿。总的来看，蒙牛赶超伊利乃至最终取得抗衡地位，依靠的是持续的营销创新和基于竞争对手的出奇制胜的营销策划，实现了四两拨千斤的抗衡策略。

 

　　曾几合时，浏阳河与金六福就展开短兵相接的贴身搏杀。浏阳河的广告是 “中秋团圆•浏阳河 ”，金六福的广告语就打“中秋团圆•金六福酒”，更夸张的是，从中央电视台视到湖南卫视台，再到各地公交候车厅广告牌，金六福与浏阳河始终如影相随，展开了贴身肉搏。但春节一战见了高下，当金六福还反复沉醉在其奥运合作伙伴的光环中时，浏阳河不失时机的与以何洁为首的几名超女签订了合作协议，展开了超女拜年营销，其新鲜喜气的氛围一时盖过缺乏核心营销主题的金六福酒，不仅实现了品牌提升还实现了品牌刷新。

 

　　在营销的市场中，只有不断创新，根据营销形势的变化来不断挑战品牌策略。当古奇从一家家族企业被大集团收购后，其品牌策略则从保守走向了适度开放，这个世界唯一不变的就是变化。

 

　　特色营销：打造核心竞争力

 

　　这两年，最活跃的应该是手机市场了。按天刷新的新款式，按月刷新的价格。不断的挑战着消费者抵抗诱惑的能力。外资品牌诺基亚和摩托罗拉在一二线城市中的营销大战此起彼伏。国产品牌波导和夏心也不断的试图向一线品牌突围。随着外资品牌逐渐向二、三级市场的渗透，国产手机开始感到愈来愈多的市场压力。从品牌建设而言，国产手机处于劣势自不待言；从品质而言，国产手机和外资品牌仍有距离；从渠道而言，国产手机优势逐渐丧失。但据笔者观察，国产手机困局的突破仍在于对中国消费者消费行为的深刻理解和准确把握上。无论是那一位欧美设计师，他可以引导潮流，制造时尚，但他对中国文化的理解总有隔阂。有一款主打手机信息安全的商务通隐型手机及其后续退出的女性信息安全手机，都从一定程度上解决了中国人当前的信息安全问题。这款手机胜在比外资品牌更了解中国人的心性。独有市场的贴心战略形成了市场上的核心竞争力。这是那些有着天然障碍的海外手机设计师永远难以企及的：人不仅需要仰望的精神领袖，还需要知心的朋友。２００６年世界杯期间的啤酒大战是奥运会的前传。作为２００８年的奥运会的合作伙伴，青岛啤酒在世界杯期间冠名了“青岛啤酒观球论英雄”，表达了支持世界杯支持奥运的良好愿望。深陷啤酒大战的雪花啤酒为世界杯期间的广告也绞尽脑汁。推出了主打球迷的“啤酒爱好者的正式合作伙伴 ”，既拉近了与目标消费者的距离，实现了针对消费者的一箭封喉。又彰显了其独辟蹊径的“非奥运营销”策略。在奥运包围战打响的同时实现了品牌的抗衡。具备了独树一帜的品牌竞争力。其广告和宣传片的思路则充分考量了中国大众消费者对啤酒的嗜好，雪花啤酒的大众品牌也满足了喜好运动或从事体力劳动的人群的解乏需求。通过对中国文化的精辟理解确立了具有本土特色的品牌发展之路。

 

　　市场中企业的抗衡包含着两个层面的涵义。抗，是企业间的竞争；衡，表示了企业间给予互相促进形成的共生。所以抗衡性企业可以企图超过竞争对手或是自己，但是如果想把竞争对手置于死敌则是愚不可及的想法。乔赢当年挑战麦当劳的时候，将店铺开到了麦当劳的旁边，始料不到的是，麦当劳的业绩不降反升，乔赢的红高粱也有了生气。产生这样的局面的根本原因在于大家共同的努力才能支撑一个行业，形成区域内的商圈，共同促成经济上的繁荣。

 

　　市场竞争中最大的敌人是企业自身，这主要从两个方面来讲，一是企业的成功引发的骄傲情绪容易招致故步自封无法前进；另外则指防御敌人始终是暂时的，蒙牛遭受过投毒案，也受过诬陷，最终没在枪林弹雨中夭折，反而笑的更灿烂。从一个人的对手可以看出一个人的高度，从一个企业的对手也可看出实力，竞争对手的存在是市场经济发展的必然。反之，我更多的关注是企业自身的成长。笔者在研究大量中小企业后，发现即使处于一个很好的行业，很多企业发展到一定程度就停滞不前，很难做大做强。从市场的角度而言，在于未能找到市场的爆破点，根据市场的变化及时调整产品品牌传播策略；从管理的角度来说，管理５０人和５００人的方法是不一样的。企业领导人能力的缺失去容易招致企业踯躅不前，然而更可怕的还在于团队丧失了学习和自我提升的能力。

 

　　市场抗衡性战略是个涉及学科很广泛的课题。但首要的在于确立自身在市场竞争中的核心竞争力，建立针对竞争对手和市场的积极反应机制。才能成为市场中的常青树。堡垒往往是从内部攻破的，市场中最重要的是企业自身，尤其对于中国的不少企业来说，企业领袖的作用甚于制度和规则。