有的人认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统，以为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90%都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

 

　　实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

 

　　二、认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用，不宜实施

 

　　由于ERP首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施ERP费用昂贵，中小企业无力支付。另外，流程的重组必然会除发已经对旧管理流程轻车熟路员工的引发情绪外，流程上的不合理也会使人力资源的合理配置受到约束。

 

　　事实上，ERP并非大企业的专利，中小企业也有能力实施ERP。从广义上说，每家企业都可以实施ERP，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环。

 

　　三、对ERP的投资回报期望存在偏差

 

　　目前，一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。

 

　　四、认为ERP是推行小组的事情

 

　　许多人认为公司成立了ERP推进小组，所以理所当然地认为ERP的推进工作是ERP推进工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推进小组负责实施，甚至有人从ERP管理职能出发，认为应由财务部门负责。这些认识都不全面，正确答案是与公司资源及流程有关的全体管理人员都要对ERP负责任，因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。

 

　　五、不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性

 

　　很多使用了ERP的部门部长，他们大多认为：ERP的功能仅仅停留在库存、物流、财务、会计的层面上，甚至认为ERP的使用只是把财务或仓库管理(尽管目前公司的仓储管理还不够完善)的工作转嫁到其它部门罢了，这是对ERP的又一误解。

 

　　六、对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清

 

　　现代管理理念和电脑技术推动着企业物流、成本管理集成化的不断发展，ERP的出现，把企业物流、成本管理集成化的热浪推向了新的高潮，ERP几乎成了企业物流、成本管理集成化的代名词。于是不少人认为，企业物流、成本管理集成化就是ERP，企业物流、成本管理集成化只是ERP的一个方面，这是目前普遍存在的对ERP认识的又一误区。事实上，企业物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。

 

　　七、ERP管理对象的认识误区

 

　　许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理，ERP几乎变成了单纯的数据库应用。其实，数据库只是帮助我们更有效地管理企业的工具，企业资源计划管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不就是ERP