1：企业决策层绝对支持

 

    ERP系统是一个很耗费企业资源的工程，对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死攸关的重要意义。如果没有企业决策层的正确认识，企业将很难实施、运行这个系统。有人把ERP的实施称为“一把手工程”，也是不无道理。毕竟，ERP是一个牵动全局的管理系统，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。以宇通为例，其在决定上SAP的ERP项目时，总裁直接赋予了信息管理部门的无限权利：“无论信息管理部门的对错，在实施ERP阶段，各部门都要无条件实施。”正是凭借着这把“尚方宝剑”，宇通的ERP项目才得以顺利的实施。在实施ERP时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，ERP项目一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。

 

    2．培训、培训，再培训

 

    ERP是一个新的运作模式，对一个企业而言，面临许多挑战，如果企业的管理者和执行者不能统一认识，并快速具备相应的能力，将会使ERP的运用步履艰难。因此，企业策者应该首先是受教育者，其次是管理者和执行者，以ERP的要求规范企业管理及其有关环节，使之成为决策层、管理层及执行层的自觉的行动，使以价值链进行工作的意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。

 

    在培训的过程中，也应该有所侧重。决策层更多的是意识的培训，培训的目的，应该达到统一认识、绝对支持ERP实施，不要以固有的观念审视ERP，而应该更新理念，认同现代化的管理思想、技术和方式。在管理层和执行层，就应该既培训以流程工作的意识，也应该培训运用ERP系统的能力。只有这样，才能顺利实施ERP。

 

    3：进行改革

 

    ERP是一个依靠先进的管理理念打造出来的管理信息系统，很多企业，尤其是国内的中小企业都达不到ERP所要求的层次。但这不能成为企业拒绝ERP的理由，而应该进行相应的改革。

 

    所谓的改革，不是缝缝补补式的企业改良，那样将于事无补。这种改革更应该是一种大刀阔斧式的企业再造。用BPR（企业流程再造）的思想再合适不过了。在企业选择上ERP的模块时，一定要选择管理最规范和最重要的部门，聘请相应的专家，按照ERP的思想进行改革，然后采取以这些模块为范例，逐步在企业内部完全推行ERP。

 

    4：重视人才

 

    千夫易找，一将难寻，ERP的困境，也是人才的困境。ERP要求企业的实施者既要懂响应的计算机技术，又要懂管理。尤其是企业的信息管理部门，他们的素质要求更高。当前，很多企业的现有人才远远满足不了企业的需求。因此，企业必须重视人才的选聘和挖掘。

 

    ERP人才的获取，一是通过外部空降。聘请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难些，企业也要因此担一定的风险，但那无疑是一支捷径。除此之外，企业也应该重视复合型人才的培养。很多企业管理者常把信息管理人才当作一般的行政人员，没有把他们当作是企业来之不易的财富，这些人才在企业中的地位远远不及市场销售人员和产品开发者，造成信息管理人才的流失，对ERP的实施也造成了影响。因此，企业应该重视信息管理方面的人才，为他们提供一个合理的生存、发展空间，以便使ERP正确实施。

 

    曾经有人说，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，如果企业在实施的过程中重视上面的四条原则，死不死的言论将成为一种笑谈，每一个上ERP的企业，都可以达到涅磐的效果。