2000年，一直从事电子商务的钱玉森来到了深圳市海王生物工程股份有限公司，出任IT部经理。他曾经崇尚过技术，有过ERP情结，可是在企业的6年打拼让他明白，只有把对信息化的理解回归到本原，才能真正做出企业的信息化。在钱玉森看来，信息化的本原就是信息共享和资源相互利用，“一个系统再烂，用得好，也是好系统;一个系统再好，用得烂，也是烂系统”。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。

 

    海王生物是一家从制药覆盖到连锁、物流的医药企业，下属13个子公司，业务各不相同，信息系统也各自为政。对于正处于向集团化集中管理转型的海王生物来说，信息共享是最大的梦想，也是最大的难题。在海王生物走向信息共享的过程中，钱玉森就是本着“一切系统都是为企业服务的工具”的想法，一点点地改变着企业的面貌。6年过去了，海王生物没有ERP，却用一个个看似“边缘”的系统慢慢地打通着信息壁垒。

 

    抛开ERP情结

 

    在来到海王之前，从事过电子商务的钱玉森有一种信息技术情结，他曾经固执地认为，企业不上ERP就不叫信息化。2002年总经理会议上，钱玉森第一个发言，发言的主题就是海王要实现信息化就要上ERP。后来，海王又陆陆续续地发动了几次ERP运动，然而每一次经过论证后，工程都被停掉了。

 

    “ERP是以生产为核心的信息系统，海王却是以管理销售为核心的。”钱玉森说，没有ERP系统，海王在其他系统的支持下依然做起了信息化。现在海王的生产管理系统还是1997年就开始用的MRPⅡ，数据库版本已经非常老了，却仍然高速支持着企业的生产，到现在海王都离不开它，也没有想过要用一套新的ERP来代替。

 

    “我曾有很深的ERP情结，认为企业不上ERP就不叫信息化;后来，我明白信息化就是信息共享和资源相互利用。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。”

 

    钱玉森的ERP情结在他思考信息化究竟是什么的时候开始悄悄改变，“什么是信息化?信息化就是在需要数据和信息的时候，能很容易地从信息系统中准确地抽取;信息化就是信息的共享和利用。”钱玉森说，当他对信息化的思考开始回归本原的时候，对信息系统的理解就比较清楚了，“CIO是在给企业做信息系统，而不是给IT部门做，系统不需要完美的框架，也不需要超强的功能，只要能为企业带来效益增长，能实实在在地看到效果，就应该去尝试”。

 

    钱玉森用协同办公平台奠定了集团信息共享的基础，不过，接下来，他并不打算在各个系统上再大动干戈。今年，钱玉森向集团申请了一个报表系统，该系统能从子公司的各个系统中按照参数设定抽取数据，形成各种形式的报表，从而为决策层提供决策依据。“以前的数据集中是由子公司自下而上交上来的，而报表系统上线后，则是由集团自上而下直接抽取需要的数据，数据及时准确，这样的信息共享也不需要在子公司的系统上做大改动。”钱玉森始终坚持一点:在实现信息共享的前提下，衡量一切信息系统的标准就是适用。

 

    整合:从行政开刀

 

    海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，用钱玉森的话说，多年来大家都是各干各的，老死不相往来。

 

    如何打通各个子公司，实现信息共享?又从什么地方切入呢?权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。

 

    “以行政作为信息化共享的突破口，是最不关痛痒的一件事，也最容易被人接受。”钱玉森深知，实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手;在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行，而行政命令就是统一决策，企业的任何变化都是由行政命令来反映的，各子公司行政流程共性也比较大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统，这是海王生物首次在集团范围内上线信息系统。

 

    在很多人看来，协同办公系统对于还处于探索期的企业信息化来说有点儿“阳春白雪”的味道，然而，在钱玉森看来，统一的办公系统平台却是集团信息化的第一步，它将集团及各个子公司的行政统一到一个信息平台上来，通过流程流转，为信息共享打下坚实的基础。

 

    协同办公系统上线的时候尽管没有遭到子公司的强烈抵制，大家却也是“左手同意、右手反对”，钱玉森就带着信息部的同事一家一家公司地做培训，若子公司领导忙，就提前预约。一开始各子公司是两套办公系统一起跑，有的人就存在侥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的办公系统停了，钱玉森办公室的电话就成了热线，信息部又从“培训队”变成了“救火队”。

 

    系统上线后，集团内部和子公司之间的行政流程全部统一，工作总结由月结改为周结、日结，每一个人每一天的工作记录都能被直属领导甚至集团领导看到。从表面上看，是集团的工作频率加快，其实是子公司行政对集团透明了，从集团到子公司的信息流已经打通。

 

    “先吹风、再试用”，钱玉森从来不在子公司面前提“重构”系统，只是用“改造”和“提升”这样的字眼。集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，海王生物实现了多年来的里程碑变革——信息共享终于迈出了第一步。

 

    共享:吃“百家饭”

 

    2005年年初，海王生物制定了“贴牌销售”的战略。在制药企业利润越来越薄的今天，海王决定向销售转型。贴牌战略类似OEM，在生产上，海王做自己的药品，也为别的药厂做代工;在销售上，海王直接做连锁药店，销售海王自己的药品也销售其他品牌的药品。

 

    贴牌战略是海王生物的重要战略转变，由董事长亲自抓，而战略实现的前提就是资源能够实现统一规划、统一调配，在利益的共同驱动下，各子公司要进行策略合作。

 

    海王生物战略的转变更加坚定了钱玉森信息共享的决心。资源统一调配，就要打通信息壁垒，2003年的协同办公系统已经开始了第一步，信息共享的概念已经慢慢植入各子公司。对于海王生物来说，信息共享不是最终目的，能实现资源互相利用才能为贴牌战略打下牢固基础。吃“百家饭”长大的银河联盟就是一种新尝试。

 

    银河联盟是海王生物在潍坊新成立的一家公司，这一套纯加盟体系是海王生物的一种新尝试，兼具物流和零售特性的所有的成员都是加盟药店，产品由公司根据市场情况给出统一销售策略，统一搭配品种，统一配送，统一销售。

 

    银河联盟成立之初，总经理曾经想过要自建一套系统，后来被钱玉森劝阻了。钱玉森认为，银河联盟是海王的一种新探索模式，在公司运作体系还没有完全稳定的情况下不宜盲目上信息系统，应该等公司业务稳定后，再做信息化的打算。

 

    于是，银河联盟变成了吃“百家饭”长大的孩子，它直接借用海王星辰(海王星辰是一个连锁零售企业，销售信息系统完备)的销售系统，从系统中抽取销售经验，通过这套销售体系来培养自己的加盟团队;在物流方面，银河联盟又直接采用山东银河(山东银河是海王旗下的一家物流公司，有着一套完善的物流体系)的物流系统;此外，还采用其他子公司的信息系统。“你可以说银河联盟没有信息系统，但是，通过资源统一利用，银河联盟的信息化就这样上起来了。”钱玉森说。

 

    银河联盟的“百家饭”也不是很容易就吃上的，在系统使用的过程中，还曾因为山东银河和海王星辰的编码体系不统一而闹出了小插曲。钱玉森就把山东银河的编码先导进银河联盟，再转化成海王星辰的销售编码。尽管如此麻烦，钱玉森却不以为然，在他心里，在信息共享的基础上实现了信息资源的相互利用，这在海王生物的信息化进程中又迈进了一大步。