第一：必须要有明确的企业战略目标，这一战略目标是指导信息化战略制定的基础，它必须为其指明方向，如果缺少了这一方向，那么它就不会明确企业未来的发展方向，也就不可能给信息化战略目标提供一个明确的定位。

 

　　第二：必须要明确自身的战略体系，企业是采取纵向一体化战略、还是多元化战略，是相关多元化还是横向多元化，是纵向一体化与相关多元化的综合体还是单一体系，这些都是需要具有鲜明的特征，如果在这个方面含混不清，那么信息化战略也就无法清楚需要建立何种的信息化体系。企业的行业特征是多种多样的，有零售业、化工业、建筑业、医药卫生业、航空业、航天业、旅游业、制造业，在这一小节中，并不准备涉及不同类型行业，而是将各种行业，按照消费品制造业这种特征来展开讨论，依据这一特征，它可以涉及饮料、服装鞋帽、家电五金、食品等多种不同的领域，但是它们都具有生产、销售、采购共同的特征。

 

　　这样缩小介绍的范围，是由于众多不同的行业，它所制定的企业战略相差太大，无法通过不长的文字、将信息化战略方法论快速传播，基于这样一点，我们放弃了航天、建筑、环保这类按照项目特征运作的行业，也放弃了对于零售业、批发业这类流通领域的行业特征，但是相信，通过对于消费品制造业的介绍，读者能够迅速领悟如何依据企业战略制定信息化战略的分析方法。

 

　　第三：必须明确企业的竞争战略，是采取差异化战略(海尔使用缝隙化战略)、最低成本战略、最优成本战略、聚焦战略或小市场战略中的一种，还是采取5种竞争战略中的任意组合构成企业的全面竞争战略。同时也必须考虑企业是否采用联盟战略，这一战略是对企业战略和竞争战略的一种辅助性战略(这是非常重要的一种竞争战略，但是它是一种跨越不同企业之间的战略体系)，它的重要性不言而喻，而且其对于信息化战略制定的影响是极其巨大的。此外企业的全面竞争、迂回竞争、避实就虚、游击、多角度攻击等多种不同的攻击性策略对于信息化战略制定的影响也同样是巨大的。

 

　　第四：必须明确企业的组织变革与流程变革的状况，企业的组织变革是受到企业战略和竞争战略的极大影响和约束，可以说，没有这两种战略的确定，组织变革的开展不应称之为组织变革，而应当称之为组织调整，这种调整并不是由战略变革所驱动，而是由组织管理的需求而驱动，这可能是因为人的变化所引发，也可能因为某项业务的衰落而引发，总之一个战略不明确下的组织变革只能够称之为调整，在这种情况下，这种组织与原有的组织没有发生根本性的变化。

 

　　与此同时，流程的变革也是在企业战略的指导下展开，它是与企业的组织变革同时开展的一种变革，组织体系和流程体系的管理学者们更加希望这两种变革是由主干流程所引发(基于核心业务流程的变革)，通过这种引发达到组织的变革和流程的变革，而他们的良好意愿是通过流程驱动下的组织压缩来达到机构的扁平，而这种扁平后的管理，必须依赖信息系统来维持，否则这种变革将会受到现实管理的挑战，即便利用信息化后，同样这种挑战还会存在。

 

　　(笔者注：BPR是一种基于假设和一定的实践检验的管理思想体系，它完全从流程的角度去考虑建立组织、建立流程、建立规则，而这些组织、流程、规则的运作将依赖于信息系统的支撑，这是一种非常美妙的设想，但是它毕竟要对企业政治、企业政治的主体“人”的因素予以考虑，如果考虑不周，自然会带来意想不到的风险。但是它毕竟开启了企业管理者的一扇思维之窗，在这种思维的传播之下，还是有许多的企业家去尝试这一过程。极为有意思的是，尽管变革本身、它与信息化过程没有太大的直接关系，而它的成功率却与信息化的成功率大致相当，因此BPR在众多企业的变革中，要获得成功，企业家们只能采取了众多的变通和妥协的方式---信息化的成功往往就是变通和妥协的成功。)

 

　　这四个基础就成为企业信息化战略制定的基石，注意组织变革、流程变革并不会是在信息化的过程中开始，尽管这种变革是基于信息化发展所衍生出的变革。目前在信息化领域所推行的BPR过程，那只不过是为实现软件与现有管理之间冲突所采用的流程调整，这种调整并不是来自管理深处，而是来自于人员岗位和流程的变化，在这个变化中，它不是革命性的，而只是“调整性”的，尽管这种流程调整可能会使得流程变得优化，但也有可能会使得流程变得复杂，这种基于软件调整的BPR过程，并不是本文在此所谈论的“变革”。

 

　　那么如何依据企业战略与竞争战略来制定企业信息化战略呢？那么又如何实现两种不同层级之间的战略关联呢？，这里将通过对于几种不同的企业战略结构引出信息化战略的战略制定方法。