从管理的发展趋势看业务流程重组

 

　　管理思想始终在指导着我们的管理实践。因此，我们可以通过回顾管理理论的发展历程来认识一下业务流程重组。

 

　　管理理论发展的第一个阶段是在20世纪初，以泰勒为代表的古典管理学派提出了科学管理的理论，这种理论后被法约尔发扬为14条管理原则，包括分工、权限与责任，纪律，命令的统一性，报酬，集权，秩序，公平，首创精神与集体精神等。这个阶段的管理特征是以岗位分工和职责明确为核心的车间管理;以流水线组织进行大规模的生产;以新体制为代表的企业内部管理，企业的管理水平大大提高。

 

　　第二个阶段是在20世纪30年代，由古利提出了企业的职能，包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告预算等，并提出了管理幅度的问题。这个阶段是流水线产生之后提出的计划理论，它以管理技能的提高为标志，考虑如何计划、协调企业的发展。实践中产生了流程为基础的企业内部的组织管理，大的跨国公司开始形成。

 

　　第三个阶段是20世纪60年代，梅奥提出了有关人的需要、动机和激励，首次深入到企业中的“人性”问题。其管理思想重点体现在如何对待人才，如何管理和激励人。这个阶段出现在大规模生产管理之后，随着信息技术的形成，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。人们在探讨如何解决流程管理中的问题，同时又能有一套简洁的流程系统。这时在美国出现了业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)。

 

　　第四阶段是20世纪80年代开始，信息技术的发展产生了决策理论学派。从管理理论上来讲，随着信息技术的飞速发展，以Oracle、SAP为代表的管理软件的出现，使人们能够结合IT的工具和手段提高管理。

 

　　管理理论的发展历史和管理实践在企业的应用过程中，最关键就体现在流程方面。在西方企业中，当形成大规模流水生产线之后，以流程为基础的内部组织管理就开始形成。起初流程管理降低了企业的交易成本，但随着企业逐渐壮大，流程也变得非常庞大，导致效率低下，管理和交易成本不断上升。业务流程重组理论应运而生。

 

　　虽然由于流程本质上不是进行效率控制，而是进行风险控制的，业务流程重组理论的出现，并未完全达到降低成本、提高效益的目的，但从此以后，业务流程重组作为企业通过流程管理实现管理提升的一个重要工具，对于需要建立流程管理思想的企业变得非常有效。尤其当中国引入企业资源计划(Enterprise Resource Plan，ERP)之后，业务流程重组被越来越多的中国企业决策者所熟悉。

 

　　业务流程重组解决中国企业信息化“两张皮”现象

 

　　和西方企业不同，中国的企业，特别是中小规模的企业，管理往往不是流程管理，而是“人治”。“人治”的管理效率高，但潜藏着许多风险。因为每个人的管理幅度是有限的，当企业迅速扩张之后，就会带来潜在的内部管理风险。因此，不少中国企业发展到一定规模时，就提倡从“人治”转向制度化建设。而转向制度化建设最合理的代表是什么?我们找到了ERP。

 

　　但遗憾的是，ERP在中国目前的实施成功率不高，业内有人总结为“三分之一失败、三分之一没效率、三分之一成功”。这其中很重要的一个原因是，ERP在中国不能全面解决流程管理的问题。在企业的各种管理流程和业务流程中，ERP往往只覆盖了部分管理流程，不少其他流程在很多环节仍然存在。于是我们经常能看到，在有些单纯实施ERP的企业里，在一部分ERP覆盖到的流程里，用新的流程管理;在没有流过的部分，依然用“人治”，用老办法管理。这就是我们常说的ERP实施之后的“两张皮”现象。

 

　　这种现象，从本质上说，归因于在我们企业的管理思想和管理实践中，并没有把流程深刻烙印进去，企业的管理部门，并没有按照流程思想来进行彻底管理。对企业来说，流程管理绝不单单是ERP所覆盖的一些流程，而是对管理制度而言，是对整个企业发展的过程而言的。如果企业不是按照整个流程进行管理，实际上就会出现“两张皮”，最终可能导致信息化的失败。

 

　　因此，要彻底解决“两张皮”现象，在推进企业信息化的过程中，必须要进行业务流程重组。因为在现在的中国，ERP事实上肩负着推动企业由“人治”向制度化建设转型的使命，在这个过程中，如果没有同时通过BPR进行整个企业业务流程的梳理、重构和优化，没有进行企业领导者管理思想的转变，那么中国的很多企业就无法逃脱信息化项目失败的命运。

 

　　可以说，BPR是一种通过流程的“优化”来提升企业管理水平的手段，目的是帮助中国的企业建立流程管理的制度，这在中国是很重要的。BPR能够满足企业提升管理水准的需要，适合具有该需求的企业，它尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员。BPR从本质上强调基于流程的重组和管理方式的改变。还有很重要的一点是，BPR的工作需要企业领导的高度重视、业务骨干的全面参与，还需要富有专业经验的实施队伍。

 

　　由此我们可以看出，BPR和EPR是一种相辅相成的关系。ERP是工具，可以推动BPR的实施、强化和固化BPR的成果;实施ERP之后，又赋予了业务流程改善和优化的可能，从而进一步提升企业运作的效率和反应速度。从我们对中国企业信息化的实践经验来看，中国企业在实施ERP之前，如果能先进行BPR，进行流程的优化和重组，会大大提高ERP项目的成功率，并发挥出信息化在提升管理效益方面的作用。

 

　　钢铁企业如何进行业务流程重组?

 

　　钢铁属于流程性很强的行业，在信息化建设方面也走在了国内其他行业前列。但在不同时代，钢铁企业关注的管理资源范围不同:计划经济时代关注设备、工序、车间三个层级的自动化，包括第一级基础自动化(PLC/ DCS)、第二级过程控制系统(PCS)、第三级制造执行系统(MES);市场经济时代关注范围又扩大到企业的信息化，这时第四级企业资源计划(ERP)成为关注重点;新经济时代关注整个钢铁行业，引入行业产业链中企业间的电子商务(B2B)等。

 

　　从设备、工序、车间，到企业和行业，这5个层级在管控的内容、范围和决策反应速度上各有不同。第一级基础自动化管控的内容是技术信息，范围是设备级，管控决策的反应速度是毫秒级。第二级过程控制系统管控的还是技术信息，但范围扩大到机组级，管控反应速度为秒级。第三级制造执行系统的管控内容就包括了技术和管理信息，管控范围是分厂级，管控反应速度为分钟级，这一层级包含了大量的生产运营流程，不同的生产要求使具体流程又有不同。如冷轧、特钢等。第四级企业资源计划的管控内容属于管理信息，范围扩展到企业级，管控反应速度可以为小时级，这一层级覆盖了很多业务流程，包括财务管理、人力资源、采购、生产、库存、销售、质量管理等等。而到了第五级，管控内容还是管理信息，但范围进一步扩大到企业间，反应速度可以为天级。

 

　　面对如此复杂的层级和流程，钢铁企业应该如何进行业务流程重组来提高管理效益呢?实际上，钢铁企业的管理自上而下无外乎这几大方面:一是制订企业战略愿景;二是建立企业组织架构;三是梳理包括研发、采供、制造、营销、物流、设备和能源等多个环节的业务流程;四是梳理管理流程，如战略规划、运营计划与预算、绩效管理、人力资源管理等;五是建设信息系统。BPR的概念将在这些方面给予不同的支持。

 

　　在制订企业战略愿景过程中，BPR将战略目标量化成具体的营运指标(包括销售目标和利润率等)，并制定企业价值链各环节的战略举措。在企业组织架构方面，BPR帮助调整和优化组织结构，提供局部的备选方案，并协助实施组织结构的变化。针对业务流程，BPR将根据战略需要对业务流程进行诊断，提出改善和优化建议，并协助推动关键核心流程的实施。在业务流程初步优化后，分阶段推动“流程效益化”工作，分别在销售，生产，采供等环节获取效益。针对管理流程，BRP将对关键的管理流程进行优化，主要包括战略规划、运营计划与预算、绩效管理(含财务管理、成本管理)、人力资源管理、资金管理，其中一个重点是财务管理和销售的KPI。针对信息系统建设，BPR将协助企业明确信息系统需求，并能就项目管理、技术路线、质量控制提供建议。

 

　　面对这么多流程，很多钢铁企业做信息化项目时都在问，究竟先做哪个流程，到底应该从哪儿入手?这个难题其实也可依靠BPR诊断来解决。我们可以按照实施难度和对企业的影响力两个方面，通过BPR诊断对钢铁企业的主要流程和体系做一个排序。那些对企业影响力大、实施难度也高的流程和体系被归为“核心攻关类”。在钢铁企业中，“核心攻关类”流程往往包括面向市场的营销体系、集成的生产管理体系、高效集中的计划体系、物流体系、客户关系管理、电子商务、成本管理、管理报告等，这些流程非常关键，在做项目时要格外关注。那些对企业业务影响大但实施难度不高的被我们称为“速赢类”项目，在钢铁企业主要是战略化货源管理体系和预算管理体系。实施这些项目往往能很快收到良好的效果。还有一类是实施难度低，但对企业业务影响也不大的项目，如质量体系和财务会计，我们归为“持续改进类”项目。

 

　　因此企业在做业务流程重组的时候，要对业务做仔细分析，根据分析来排序企业的信息化规划和信息化技术。只有这样，钢铁企业才能卓有成效地进行信息化建设，实现通过信息化提升管理效率、增强市场竞争力的目标。

 

　　总之，BPR涵盖了从战略设计及明晰化，到管理体系设计和管理体系实施，再到实施效果评估的全过程，对现代企业来说，通过流程重组并以信息化的形式加以固化，是迅速提高现有管理水平的有效途径。