退出一个最近距离接触普通大众消费者的领域后，润迅品牌应该如何打造,这是一个摆着我们面前不容回避的必须思考的问题，这也同样是其他一些跨国公司转型过程中碰到的问题，如爱立信全球高层最近就在思考退出手机这个最能打动消费者领域后爱立信品牌如何发展的战略问题。

 

　　润迅能够在日益竞争激烈的通信服务市场独领风骚，新锐进取，也要归功于润迅服务品牌化的艰苦努力。润迅品牌从1990年创立以来，以其超前的广告意识和综合的品牌传播活动，赢得了极高的品牌知名度和美誉度。早期的润迅是一个感性的，单一诉求，强调服务功能的传呼领导品牌，建立了优于竞争对手的品牌定位，润迅也曾因为拥有超过200万用户，一度成为南中国地区最负盛名的传呼品牌。“一呼天下应”上千万大手笔的电视广告大片，深圳最好地段的规范醒目的大型户外广告，紧跟与借鉴香港的品牌及广告模式与先进经验，是这一阶段润迅品牌推广的主要特色。1998年，润迅开始了业务的转型和战略发展方向的调整，各项业务重新衍生出新的业务和新的品种，整个集团的品牌推广也进入多元化业务的企业品牌形象探索时期寻求重新定位。随着公司转型完成，以各项业务为主要经营范围的专业公司的成立，润迅2000年进入品牌重塑期。而2002年传呼的退出，将加速润迅品牌的重新塑造。

 

　　品牌重塑的问题首先要从消费者出发来考虑。润迅退出传呼前，润迅品牌的目标消费群以前主要是个人消费者导向，即还是以传呼用户为导向。随着润迅的转型，目标消费群扩大为个人消费者及团体机构消费者并重的客户结构。其中最大的一个转变是以个人消费者从低端客户（传呼）为主转变为高端客户（如移动用户）为主，并增加了电话商务的企业团体用户，网通长途电话的企业团体用户等。品牌的目标对象重心发生转移，相应的品牌推广的手段，媒体的选择都要发生相应的改变。显然，润迅过去靠大制作电视广告片及大规模的树立户外广告牌的建立品牌的方式已不一定再适用。润迅品牌在稳定维持的前提下，品牌推广方面要根据目标对象的变化而发生改变与创新。

 

　　而当务之急集团品牌广告推广的思路就是要考虑润迅现在面临的形势，如何支持战略性核心业务的盈利及发展壮大，是品牌推广的重点考量点。要建立起核心事业体品牌来支撑集团品牌形象，并能统合润迅其他品牌的广告形象。如果没有核心事业品牌来支撑企业品牌，企业品牌就成为空中楼阁，同样没有核心业务的盈利与发展，品牌就侈谈发展。这是一个很现实的问题。庆幸的是，润迅是中国移动，中国联通以外第三家也是唯一一家拥有自己10万以上移动用户的公司，也将是WTO后中国移动市场第三家建立自己独立的移动品牌的公司，打造移动品牌成为润迅品牌推广的主要工作。

 

　　由于润迅大广告的时代已经过去，品牌推广方式上要跳出以前的思维定势考虑作一些具体的改变：从过去一般大众媒体考虑转向目标及目的性强的专业媒体，即要针对相关企业客户及集团用户及高端用户加大专业媒体宣传力度，相应减少目标受众宽泛的大众媒体的投放，减少广告资源的浪费；从过去常规电视广告及户外广告考虑转向新型的推广手段：包括客户关系管理（CRM），活动营销等，并有意将目标对象重点转到专业受众；从过去大量的硬性广告考虑转向采用公关软性宣传的方式，这可能比硬性广告来更有实效，更能节约成本；从过去分散使用广告预算考虑转向采用集中使用广告预算的策略：由于大手笔的广告预算已不现实，广告预算使用过于分散就会导致广告效果的不理想，要考虑平常严格广告预算的执行，在核心新业务推出等适当时机集中使用；从过去各自为政实施广告考虑要整合广告资源，即要考虑将润迅各事业体分散的广告资源在必要时加以整合利用推广，从而达到综合的广告效果；从过去完全不利用现有客户资源作推广,考虑用俱乐部推广方式将各项事业的相关目标客户资源共享交叉销售推广等等。