笔者引用《经济学家》这段对德鲁克的评价，一是要求自己尽可能贴近企业的实践，再就是笔者相信我们的观点确实对企业的经营有所原创性的影响，而非那种“贩卖观念的二手商人”。

 

　　所谓的英雄主义，在战争社会是激励和领导人们实现政治上的成功而流行的观念。那么，在经济社会中，企业在市场上所要获得的是利润，一种可以分享的成功，这种时候，英雄主义应不应该是一种流行的观念那？通过对大量的企业实践案例的分析与总结，笔者可以坚定地告诉一切组织的领导者：在混合经济社会里的混合市场上，对于组织的发展来说，英雄主义是致人于死命的观念。

 

　　班雅公司是大连的最大的装修企业，从负债60万，经过“成吉思汗”式的市场征战，3年时间企业做到销售收入6000万。但从2002年，企业出现的中高层管理人员集体跳槽单干开始，企业就开始危机不断。质量的投诉不断，企业似乎进入了冰封期，每年130万租金的办公大楼由于1―2层装饰材料商场的出租失败而导致这项费用无法报销。直到最近由于媒体对企业的质量投诉的集中曝光，一切真相大白。

 

　　如果不能客观地分析一个企业组织的经营行为，那不仅对研究对象来说是不公平的，而且对研究者本身来说，也是一种有害的行为，更严重的是，这种研究的结果将给社会带来有倾向性的传染，就像非典型肺炎一样。

 

　　其实，很多企业的英雄主义倾向性情结非常严重。过去的爱多，秦池可以说是被列举最频的几个典型案例。虽然这样案例有很多，但笔者在这里探讨的是，没有英雄主义之后，或者是英雄主义败落之后是什么观念主导企业，进而帮助企业不断克服各种困难，迎接市场的挑战，创造企业利润。

 

　　什么是企业的英雄主义？表现的特征有哪些？为什么说企业的英雄主义精神已经败落？这种英雄主义对企业存在什么样的危害那？

 

　　笔者先撇开这些疑问，而要先宣布一个结论，那些所谓的成功的企业，其实是一些市场的寄生者。

 

　　有句话，叫做世无英雄，遂使竖子成名。从成功者的对照面 反映出一个答案。寄生者或者叫依赖者，非常清楚市场的环境，更清楚自身的条件。定位问题首先解决。就像可口可乐和百事可乐，如今娃哈哈的非常可乐也采取了这种依赖者的策略，寄生在可乐市场上，而且，娃哈哈很多的企业策略，比如农村市场的开发，经销商的联盟，生产基地的布局，充分运用了寄生策略。也可以说，娃哈哈抛开英雄主义对企业的影响，专注于市场利润的汲取。而像汾煌可乐、农夫山泉却采取了英雄主义式的经营策略，市场的表现就说明了这种差别的后果。汾煌可乐蒸发了，农夫山泉也在摇摇欲坠。

 

　　寄生者是不是我们眼中的财富英雄那？曾经我们把那些互联网时期的创业者们称之为商业英雄，现在，这些英雄们已经烟消云散，创业的激情成为了一段痛。而那些寄生者们却活下来了。而且活的很好，很久。

 

　　由此，我们会看到比如厦新这样的企业，具有的寄生者的典型特征。厦新成为股市黑马当年就是寄生在影碟机市场上，才造就了惊人的业绩，当影碟机市场崩盘时，厦新也崩盘了。ST厦新现在却又一次找到寄生市场，这就是让厦新火的不得了的手机市场。仅凭一个V8机款，便能够挽救我们的厦新。据中国证券报报道,ST厦新年报以净利润6.069亿元、每股收益1.69元、净资产收益率68.25%的骄人业绩登场，表明公司在2000年、2001年连续两年亏损后，进行的产业转型获得成功，实现丰厚利润的手机产品成为新的主导产业。年报显示，ST厦新2002年实现主营业务收入44.87亿元，同比增长354％，净利润由2001年的－0.78亿元一跃而为6.07亿元，主营业务毛利率由2001年的17.55%上升到37.81%，各项绩效指标均上新台阶。全年实现手机业务销售收入37.0109亿元，同比增长2147%。产品结构上，手机产品、视频产品占销售总收入的比重分别为82.49%、13.10%，占毛利总额的比重分别为98.16%、0.64%，手机产品成为ST厦新主要的利润支撑。2002年厦新A8手机问世，供不应求的景况一直延续到当年7月份，并以全年24万台销量居国产手机型号四强之列，当年厦新手机销量超过200万台。

 

　　手机市场其实已经面临崩盘的危险，这一点，如今的厦新开始觉悟了，害怕再一次被卷入旋涡。那么，哪个市场是寄生者的未来选择那？背投和高清晰电视机市场就是下一次的寄生市场。

 

　　市场究竟需不需要英雄主义？或是寄生者就是我们的最好选择吗？

 

　　市场究竟需不需要英雄主义？或是寄生者就是我们的最好选择吗？

 

　　似乎这个问题我们应该做个分析，在我们的企业用民族精神代替企业精神时，民族大旗成为每一个企业冲击市场的锐器，但市场实践却无情地告诉我们，英雄主义的这种表现是无效的，为企业的成长不能提供任何帮助，这种英雄主义仅仅是每个企业创业者和经营者表现自我的精神平台。

 

　　当我们这个城市再次出现家政公司时，一时的媒体炒做使得这个小公司经营者忘乎所以，制订了每年扩张10家连锁店计划，3年过去了，至今这家企业还是在独立寒秋。因为家政业务并没有我们企业获得更高的市场占有率，是那种英雄主义不起作用还是别的什么原因，其实，家政市场可以算得上一个寄生市场，所以，也可以让我们很多下岗职工在那里找到自己的生存之地。这是不是一种最好的选择那？

 

　　联华快客的扩张速度可以算得上在国内连锁经营的典型代表。据不完全统计，七千多家面积不等的特许便利店，让快客在国内南北两地大出风头，似乎有快客独霸零售终端的霸主之气。作为联华，完全寄生在零售市场上，作为巨大的寄生组织，联华掌握了自身的发展规律。我相信如果英雄主义这种观念不感染联华的话，联华会活的很好而且很久。

 

　　科利华股份有限公司（简称：ST龙科，股票代码：600799）4月29日发布了其2002年年报。数字显示，其2002年主营业务收入一共才7708万元，而净利润亏损却高达1.15亿元，同比暴跌达613％，亏损额高出了全年的主营业务收入。

 

　　作为科利华公司的董事长，宋朝弟和《学习的革命》通过英雄主义式的表演蜚声国内。科利华作为一家以教育软件为主业的企业，也因此在被誉为商业英雄的宋朝弟的带领下，一举成为国内教育软件行业的龙头企业。

 

　　在“买科利华软件，考大学送奖学金”以及“落榜赔款”的几次英雄式的表演中却“意外”地败下阵之后，科利华一度因为涉嫌“欺诈”和“虚假宣传”而被部分人起诉。

 

　　“科利华的英雄神话”开始破灭了。对于科利华的业绩下滑以及在股市上的不顺利，宋朝弟曾豪言要通过增加融资7个亿来拯救日薄西山的科利华。一向雄心万丈的宋朝弟也终于回天乏术，只能眼看着科利华走向巨额亏损的命运。

 

　　对于业绩为何如此下滑，科利华表示，主要是因为主营业务的软件产品的销量大量减少所至，至于净利润的暴跌，一方面是受到主营业务下滑影响，以及处理上一年度遗留的不良资产的缘故。同时，科利华在报告期内对晓军软件公司的投资出现了损失也是造成净利润暴跌的一个直接原因。

 

　　科利华走过一条膨胀发展，后从高峰迅速跌落到谷底的经历。1999年到2000年是科利华最为辉煌的时期，到2001年，科利华就已经开始呈现出下滑的趋势。分析科利华2000年、2001年和2002年三年的财务报告，我们不难看出科利华近三年来经营业绩是直线下滑。2000年，科利华创造了3.44亿元的主营业务收入，净利润也达到了2675万元。2001年，科利华的主营业务收入开始迅速下滑，从2000年的3.44亿元猛跌到1.89亿元，跌幅高达45％。净利润2240万元。2002年，主营业务7708万元，净利润亏损1.15亿元。

 

　　似乎没有人认为科利华的失败是必然的，因为，每一个中国企业都在走同样的道路；每一个中国企业都做过市场炒做。市场策划是中国企业最擅长的营销技巧，也是中国企业最崇拜的企业营销理念。策划大师满天飞的时候，策划曾经走红过中国。虽然现在策划大师是被每一个从事策划的人士所拒绝承认的头衔，但策划尤其是英雄主义式的策划思想早已经成为了中国企业的DNA，一种存在严重缺陷的遗传基因。

 

　　英雄主义表现了我们企业经营者的狭隘思想，或者我们可以从另一个角度来思考，严重缺陷的管理体制限制了我们的企业经营管理。就像上述所讲的班雅那样。班雅明知自己管理的错误和严重缺陷，但是，为了求得更快的成为行业老大，不惜以牺牲企业前途为代价。结果是可悲的。可能作为经营者从创建这家企业身上捞到了惊人的财富，这对于经营者来讲是无所谓的。因为，他经营企业就是为了赚钱。而企业自身能否成为百年企业是无足轻重的。这是中国企业的悲哀。这也是中国企业侏儒的深层原因。

 

　　企业的发展战略和经营策略完全依靠企业经营者个人的智慧和能力。对于尚显幼稚的混合市场状态下的中国企业来讲，为自身的成长制造了难以逾越的障碍。

 

　　这也是每一个处在成功中的企业领导者的困惑和面临的难题。在解决这个问题上是每一个领导者思考最多，花费精力最多的。