阿波：这几年，广东的企业家已经越来越感受到品牌的重要，仔细看看这两年新冒出的品牌，很多以前都是帮人家代工，或做零配件生产的，发展到一定阶段，手里有资金了就开始想，既然自己的产品能让人家贴牌，干嘛不自己也做个牌子。

 

　　李洪峰：是啊，前不久，我就碰到这样一位老板。他的企业规模不小，主要为国内各大家电品牌贴牌生产各种小家电产品，年产值几个亿。前几年这些产品正处于快速成长期，光加工费赚得就不少，小日子过的不错。这两年形势变了，一方面大品牌开始自己建生产基地，另一方面新的制造厂家不断进入，竞争日趋激烈，利润空间越来越小，企业主感到危机，于是想做自己的品牌。

 

　　阿波：从我接触的不少老板看，刚做品牌时往往心很急，想找捷径，尽快打响知名度。

 

　　李洪峰：现在不少老板都觉得炒作是一条捷径，找个卖点炒一把，但往往知名度有了，销售业绩却无明显增长。因为这类从代工向品牌转换的厂家首先面对的是产品没有竞争优势。

 

　　阿波：怎么会呢，以前给各大品牌贴牌的产品和现在打自己名牌的产品都是一样的，怎么说产品没优势呢？

 

　　李洪峰：问题就在这里。代工的行业往往是已经过了快速成长阶段，而进入相对成熟期，市场新增的空间不大。在这一时期同质化的产品挂知名品牌能卖掉，挂一个新的品牌就可能卖不掉。这就是品牌优势，是先进入者建立起来的进入壁垒。那家企业虽然进入这个行业生产已经十几年，但从品牌来讲是后进入者，作为后来者要想尽快打破进入壁垒仅靠做广告是非常困难的，最有效的方法是首先取得产品优势。

 

　　阿波：如何取得这些产品优势呢？

 

　　李洪峰：可通过多种途径获得，诸如进一步细分市场，个性化的市场定位，新技术新材料的运用，新的功能特点，新的外观设计，更低的制造成本。该企业有较好的生产制造设施，成熟的生产经验，技术力量较强，只是由于长期做贴牌生产，产品的市场开发策划能力不足，只要补上这块短板，在上述诸多产品差异化途径中取得一两项突破，生产技术优势就可以很快转化为产品优势。

 

　　从做工厂到转变为做品牌，并不仅仅是做广告，而是重新建设一个完整的营销系统。我觉得这个系统包括五大竞争要素，即：产品和价格、品牌、销售渠道、营销队伍、安装服务。如果给这五大竞争要素制定评分标准：５分（比主要竞争对手强），４分（不比主要竞争对手差），３分或以下（明显落后于竞争对手），那么要想在相对成熟的小家电行业占有一席之地，就必须至少做到一项５分，其余的４分，消灭３分，因为任何一项３分都会极大地抵消你在其他项上取得的竞争优势。

 

　　再次，必须制定正确的市场进入策略。

 

　　作为后来者，是立即进入全国市场还是首先进入区域市场，是首先进入高端市场还是首先进入中低端市场，这都要根据自己的产品定位、各项竞争要素所达到的水平，以及资源的拥有情况来决定。一般来说，不宜同时进入全国市场，而是首先选择若干区域市场重点投入，循序渐进，逐步进入全国市场，市场进入要做到进入一个，成功一个，巩固一个，当然这种逐步推进的速度可以根据具体情况有快有慢。

 

　　阿波：实际上，我也见过不少企业，以前帮人家做代工搞得很好，钱也来得快，但一做品牌却漏洞百出，转变不好不但套不着狼，连孩子都可能丢了。

 

　　李洪峰：因此最后还要充分估计到从做工厂到做品牌的转换难度，做工厂相对来说变数较小，做品牌市场变数较大，风险也更大；做工厂做一单赚一单，做品牌不仅投入大，而且投入回报期长，短期内还可能见不到回报，甚至在一段时间内出现费用增大了，利润反而减少了；还有做工厂的创业者一般风险偏好度偏低，而做品牌的创业者一般风险偏好度偏高，这里有一个风险偏好度的转变问题，这对于创业者本人来说是不容易的，同时还应当看到，做工厂与做品牌需要不同的人才，创业者可能需要聘请专业人才，尤其是营销系统高层管理人员，即所谓“职业经理人”，如何解决“信任难题”也将是一个考验。