企业——行业互动式

 

　　企业信息化建设与该企业所在的行业信息化之间存在互相约束和促进的互动关系，将企业信息化与行业信息化之间相互影响而出现的中小企业信息化的建设模式称为企业——行业互动式。

 

　　我国企业信息化比较密集的行业有精密机械制造、金融服务、汽车制造、飞机制造、家电制造、纺织服装、石油钢铁以及航空铁路运输业等。其中，精密机械制造、金融服务、家电制造业的企业信息化最为密集。在这些企业中除了大型企业外，中小企业个数也占主体。

 

　　行业内领头羊企业建设信息系统一般会带来示范效应，也会给其它企业，尤其是中小企业带来危机。此时，同行业的其它企业就会主动的学习和模仿。另一方面，同行业内部两个或者更多的竞争性企业更容易受企业之间的决策影响，一旦竞争对手实施信息化系统工程，那么个别企业会在这种环境的压力下，利用行业提供的信息化基础设施和一些先进案例，来加强自身的信息化建设。

 

　　在宏观环境良好的行业信息化中，行业协会也会组织一些部门来研究制定信息化标准，为本行业企业的信息化提供可行的方案。我国家电行业就是一个很好的例证。

 

　　挑战——反应式

 

　　挑战——反应模式又称为“竞争——反应模式”，美国桑塔费研究所创造的概念称之为“复杂适应模式”。它是企业为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取的积极措施。在企业选择各种对策措施中，信息化建设是首选方案。面对未来的挑战，企业应未雨绸缪，将其自身作为挑战对象。假定企业不进行信息化建设，则企业在未来的竞争中处于不利地位，所以为了适应这种挑战，企业主动反应，积极投资进行信息化建设。所以，如果说企业——行业互动模式适应一般企业的信息化建设的话，那么挑战一反应模式更适合应用于行业中领头羊企业的信息化建设。

 

　　北京第一机床厂的信息化建设就采用这种模式。1989~1990年，北京第一机床厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，五坐标数控铣床性能价格比优于国外同类产品，但由于产品交货周期需要22个月，比日本企业多五个月而失败，1000多万元的项目被日本企业获得，产品开发周期长，使得企业损失国际竞争力的教训，构成该企业启动计算机集成制造CIMS (Computer Integrated Manufacturing System)的动力。1991年，北京第一机床厂的CIMS系统投入使用，取得很好的收益。

 

　　挑战——反应模式和企业——行业互动模式的区别在于：挑战——反应模式的动因主要来自企业内在感受到的市场竞争压力，以及信息技术在企业中的扩散和渗透的外在推动力；企业——行业互动模式的动因既有来自企业外部环境的影响或压力，也有来自行业内企业间主动的相互模仿和学习。在实际问题中，企业信息化的建设往往二者混合使用。

 

　　雁行模式

 

　　由企业信息化的时间和起点不同，行业内部的不同企业之间形成技术和管理水平的差距系列，犹如大雁飞行状发展。称这种中小企业信息化模式为雁行模式。

 

　　由于信息技术发展太快，信息化项目成功率不高，这就使得信息化项目的风险大，从而大多数中小企业都愿意“跟跑”，不愿意“领跑”，具体表现为在同行业竞争对手或合作伙伴之间实施信息化建设后，吸取经验和教训，再建设自己的信息化项目。雁行模式可以分为企业间的雁行模式、企业内的雁行模式、行业间雁行模式和地区内雁行模式四种。对于企业间雁行模式，领先企业构成后进企业模仿和学习的基础。在实际实施信息化建设中，通常采取信息化示范工程来使用这种企业间雁行模式。

 

　　雁行模式有利于完善政府扶持基金的造血功能，由于政府对基金的管理还难以完全的监督其使用比例和投资效果，通过下游企业的同步信息化工程可以监督上游企业的资金投入细节，可以共同协调该产业链的所有企业的信息化工程建设，为企业信息化投资节约资全。如国家信息化工作领导小组就在全国范围内，建立成功实施企业信息化建设的企业案例库。

 

　　我国1989年开始实施CIMS示范工程，截至1998年初列入CIMS计划的应用示范工程的企业有67家，到2000年达到200家。与此同时，大约有应用示范工程企业5倍(约350家)的国内的其它企业也主动引进CIMS加强企业管理，从而在我国企业间形成CIMS应用工程的雁行模式。采用企业一行业互动模式实施信息化工程的企业多属于企业间雁行模式。

 

　　企业信息化与行业有较大的密切关系。从解决方案提供商来看，中小企业信息化可以分行业提供解决方案。当然，没有两个完全相似的行业，除非是类似麦当劳的连锁店。这就提出两个要求：第一，将信息化的载体—信息系统软件尽可能模块化，然后，再根据行业的细分程度将模块的通用性进行分级；第二，对模块化的软件进行“工厂化”开发。所谓“工厂化”开发，就是按软件工程的或信息工程的原理，进行大规模的批量制造。

 

　　我国企业信息化水平不高的一个重要原因是企业信息化规范性不高，根据企业的特殊情况自行开发的定制软件或定制系统太多。这样，在照顾特殊性的同时，就迁就了企业原有的机制和体制，于是忽略了行业的一般性和规范性。这就有可能使企业信息化建设只在原有的管理水平上换个花样，导致企业间的系统互联性差、重复建设、供应链的形成没有可靠的基础。

 

　　采用针对行业的“工厂化”开发方法，能将某个行业的一般性和先进性抽象出来，加以应用。企业实施信息化工程时，首先必须调整自己的业务流程和体制，再考虑企业本身的特殊性和竞争力优势，进行二次开发。这样，既为企业今后实施供应链管理提供一个战略平台，又规范了企业的管理，同时由于“工厂化”开发，既降低企业信息化建设的成本，还可以在企业间相互学习信息化的经验等等。

 

　　与上述企业间这种企业外部雁行模式不同的是，企业内雁行模式主要形成在集团化企业内部不同的主要分支机构或部门之间，如海尔集团首先在冰箱部实施MRPII，通过在冰箱部实施信息化的经验，逐步推广到海尔其它事业部而形成了企业内雁行模式。企业内雁行模式对于领头羊企业尤为适用。因为，对于领头羊企业来说，企业信息化是自己挑战自己，没有经验可以参照，如果采用这种企业内雁行模式，企业会降低信息化的风险。

 

　　地区互动模式

 

　　地区互动模式是指企业信息化建设的主要动因来自于地区性因素的影响。如企业所在地区或政府推动，提供企业信息化建设的各种良好环境；企业所在的某个自然形成的经济区域内企业间相互影响；区域内信息传播成本低而促进企业间相互交流和影响等等。

 

　　珠江三角洲的中小企业信息化建设就是采用了这种模式。珠江三角洲地区的企业先后在20世纪80年代末90年代初引进MRPII等先进的管理模式，形成了实施CIMS工程的基础。1994年国家科委将广东定为CIMS重点试验省份。广东首先选择珠江三角洲地区中CAD/CAM和MRPII等技术开发较好的企业，作为CIMS示范工程的试点企业。目前，这些企业已取得成功并形成全省CIMS工程发展的地区性雁行模式效应。1997年后，其它地区的不同规模企业如深圳康佳集团、惠州TCL集团和珠海格力集团等等纷纷引入CIMS工程，形成广东省内的群体效应。

 

　　20世纪90年代以来，珠江三角洲地区企业进入了地区经济转型过渡期，区域内企业几乎都面临同样的产品质量档次和产业结构的调整与升级换代等共同问题。企业间发展状况和技术管理信息在区域内实现低成本的交流，形成企业间相互模仿和学习，从而培育起经济区内企业信息化相互促进模式，如顺德科龙、美的、天乐通讯、特种变压器厂以及中南铝厂等等企业。在这种良好区域环境下，中小企业信息化建设在稳步前进，同时又推动了地区的信息化建设。

 

　　地区内企业如果相互合作，除了上述的相互学习优势外，还可以向信息产品的供应商集体购买，以取得更大的折扣。一般来说，地区的排头兵企业选择某家信息化供应商后，其它企业ljJ一以来参观考察以减少风险。基于这一点，供应商很清楚，自己一旦打入某个未开发地区，就有可能锁定该市场。所以，需要实施信息化的企业应该在价格上和学习知识上向供应商争取一个尽可能好的条件。

 

　　中小企业——大型企业互动模式

 

　　除了以上四种模式外，伴随着企业间联盟的形成，出现了另一种信息化模式，即中小企业——大型企业互动模式。中小企业——大型企业互动模式是指，在企业间互动模式作用下，使得中小企业在大型企业的信息化浪潮带动下，充分利用大型企业信息化提供的经验和发展环境进行自身的信息化建设，然后又再为大型企业提供信息化的外在环境的一种互动模式。

 

　　由于大型企业的信息北建设基础条件好，一般信息化最先能取得成功在大型企业，这样大型企业会将自己的某些经验辐射给与目己有业务来往的其它中小企业，从而带动自身的产业链的增值。如我国的机电行业就是采用这种模式，首先是机电行业的领头羊企业进行信息化建设，再将自己的信息化经验传给提供给自己零件、半成品、原材料的中小企业。

 

　　对于以上介绍的中小企业信息化建设五种模式，它们在有些时候并不是严格区分的，并只在有些企业信息化建设过程中，可能会综合运用以上五种模式。