ERP、CRM等管理应用系统在过去几年，着实让不少中小制造企业赶了一趟时髦，和国际接上了轨道。中小制造企业在不断地实施着ERP、CRM等管理应用系统，似乎从表面上解决全部的生产计划、客户关系、销售前后服务等多个方面的问题。然而，随着系统的不断应用，业务部门的人员却不是感觉工作轻松，而更多的是在抱怨系统越来越复杂、工作量越来越大。

 

　　这些让我们不得不思考一个问题，ERP和CRM等管理应用系统在制造业发达的国家和地区，成功率显然高于中国的中小制造企业，而为什么我们在应用这些系统之后，虽然在一定程度上给我们的工作带便利和效率，但从另一个角度又带来了复杂和繁琐呢？

 

　　ERP和CRM带来了什么

 

　　我们知道，ERP是以“计划”为中心的系统，并且在计划的基础之上固化了某些企业管理的最佳实践流程，一方面给我们的工作带来了方面，减少了企业对于管理过程中对于管理方式和方法的摸索;另一个方面，又让企业的独特性无法体现，甚至在某些时候会束缚企业面对个性化问题的解决。“计划不如变化、变化不如老板一句话”却从另一个侧面反应出，ERP在管理过程中面对变化而显露出来的无奈和无助。

 

　　以机械制造企业ERP的流程(如图1所示)为参考来分析说明。销售部门接到订单后，由工程设计部门来进行评估并设计，生产计划依据工程设计部门的BOM(物料清单)情况来制定生产计划，采购人员依据MRP计划给出的采购人员行为建议进行采购，生产部门依据生产计划的进行生产，生产完毕入库交由仓库发货给客户。

 

　　如果客户订单不变更，制造企业的内部环节没有任何差错。ERP可以说是管理最佳实践的体现。但是，面对市场个性化的需求成为主流，当销售订单已经进入生产环节后销售订单出现变更的时候，对于一般中小企业的ERP系统来说，似乎没有标准的模式来解决它。

 

　　一方面，对于管理者来说，并不知道整个订单已经进入到某一个具体的环节之中，另一方面，销售订单变更的原因是多方面的，可能是取消订单，可能是性能的变更，也有可能是功能的改变。所以这一切，并不能只是通过在ERP系统中变更一下销售订单，就可以高枕无忧地把问题自动解决的。

 

　　CRM为了弥补ERP系统的不足，专门用于解决客户关系管理，如客户跟踪分析、订单报价、甚至是售后服务的问题。企业在实施应用系统的时候，一般会考虑到共用ERP的数据，比如物料信息、BOM(物料清单)信息等。

 

　　如果ERP和CRM系统并不是同一软件提供商集成的功能的话，ERP系统里面的物料主文件和物料清单的信息可能又无法满足对于销售人员对客服的需求，他们又不得不对此信息进行加工。

 

　　因此，业务人员在解决一个订单的跟踪、报价、下订单时，往往会在CRM与ERP系统之间不停地切换。当出现订单变更的情况，甚至还要启动系统之外的ECR(工程变更请求)和ECN(工程变更通知)流程来应付意外情形。由此造成的业务人员疲于应付系统之外的工作，觉得做着额外的工作量，并因此而抱怨系统的复杂性和工作的繁重。

 

　　抱怨的部门很多，抱怨的问题也不少。但我们不难发现，抱怨很少是从财务部门发出，特别是关于总账、应收、应付以及现金流的抱怨几乎没有。或许偶尔会有成本会计抱怨生产部门的工时没有正确进入系统等这些只需要修修补补就可以解决的问题。

 

　　究其原因，账务的处理都有相当标准的流程作为操作的依据，它不会因为客户的变化和特殊性而不知所措，至于借什么贷什么，都是有法律依据的，因此也不会出现找不着北的现象。而其他业务部门抱怨的主要原因，是因为没有一条可以贯穿全程的主线流程，来指导相关的业务人员来明确下一步工作应该做什么和如何做。

 

　　BPM是什么

 

　　BPM(业务流程管理)领先软件公司Ultimus对业务流程给出了这样的定义： “一序列的组织或半组织的任务，通过两个或更多个体，连续或同时完成去达到一个共同的目的。”

 

　　我们用一个简单的订单变更的流程(如图2所示)来说明什么是业务流程。一个客户申请变更一个产品来启动本流程。在收到申请后，首先经过工程设计部门经理的检查，如果工程设计经理检查后拒绝申请，则需要发一个电子邮件提醒客户。

 

　　如果同时转到三个其他的部门或团队(软件控制、电子电气、机械设计)，并且所有需求部门或团队反馈后，流程将使用网络服务申请一个包括所有的流程规则，如条件、时间和成本等。这些信息将反馈给工程经理做最后的审核和调整。

 

　　这个时候，工程经理如果觉得这些条件不可接受(超过预算的成本和时间范围)，可能拒绝申请，并通过电子邮件提醒客户。否则，信息将提交给销售部门并补充其他相关信息。然后流程将自动生成一份报价并且通过将有关信息转达给客户。

 

　　通过上面订单变更流程的分析，我们可以将业务流程的定义作如下的分析：

 

　　1. 订单变更流程是一连串的活动任务，如客户申请、工程经理检查、网络服务申请等，流程中的每一个步骤都代表一个独立的活动任务。业务流程活动并不是一个人单独完成的任务。

 

　　2. 活动任务的进行是有先后顺序地在部门与部门之间发生。活动任务也是根据一定的逻辑关系和规则来执行，例如：

 

　　•最初的客户申请必须经过工程设计经理的检查；

 

　　•工程设计经理能够选择参与检查并提供反馈信息的相关部门和团队；

 

　　•如果申请被拒绝，申请人必须通过电子邮件通知。

 

　　3. 订单变更中间的活动任务是按照业务流程的逻辑能够连续或同时进行的。在订单变更流程中，我们可以看到软件控制、电子电气以及机械设计等三个部门是同时检查他们相关部分的申请内容。这样同步进行，可以节省大量的人工等待时间，避免因人员等待的问题。

 

　　4. 在订单变更流程中，参与的人员有客户、工程经理、职能部门(软件控制、电子电气以及机械设计)的代表、销售等。而且在此过程中我们共涉及到三个程序，如电子邮件、Microsoft Word、以及一个支持网络服务器的应用程序。因此，业务流程必须至少要有两个或两个以上的人执行不同的活动任务。

 

　　5. 在订单变更业务流程中，每一个活动都是同一个目的：为客户提供一份准确的变更报价。企业能够跟进其他目标，是因为信息依靠电子形式收集，不仅仅生成报价，同时包括需要多长时间、多少成本、以及哪个部门反应最快。

 

　　例如，如果企业在流程执行一段时间后，分析一下工程设计经理花在检查与审核上的时间等数据(如图3所示)，我们只需要利用BPM系统现有的报表就可以很容易地得到这些数据。分析这些数据有助于帮助企业了解动作在结果的基础上，步骤可以添加或减除，简化表单、调整规则。如果只是靠我们管理人员的日常观察和手工分析，可能是相当困难。

 

　　BPM要先行

 

　　综合分析，虽然ERP 和CRM在某些区域上实现了流程自动化，但这种自动化对从用户端到用户端的业务流程并没有给予全面和根本性的解决。而且，这些为内部和外部顾客服务的用户端到用户端的业务流程是跨部门、跨多个应用系统的，ERP 和 CRM 等应用的部署对这些业务流程没有实质性的帮助。

 

　　甚至, 在某些情况下，由于流程综合化的挑战，它使业务流程全面自动化更困难。企业提升竞争力的真正挑战是有能够贯穿全线、清晰明了，而且执行快速的从用户端到用户端的业务流程，不是将离散功能的自动化各自独立，而是用业务流程将它们之间进行整合与集成。

 

　　透过ERP和CRM等管理应用系统我们可以清楚地知道，每一个新增的流程都是建立在前人成功经验的积累上。ERP 和 CRM等是功能全面、应用广泛、流程错综复杂的管理应用系统，只有全面实施和应用了它们，才能从很大程度上帮助到企业。

 

　　但应用好ERP等管理应用系统的基础是全面的业务流程的管理整合，并做到业务流程结构清晰、职责明了、沟通顺畅、执行快速的特点，让ERP等管理应用系统借助业务流程管理来整合离散的局部流程自动化，从而达到业务流程在执行过程中反应快速化。

 

　　当然，并不是说中小制造企业应该停止考虑部署、实施和应用ERP 和CRM等管理应用系统。相反，这些应用都有它们自身独特的地位，并且对某些企业来说，它们可能是极其重要和需要优先考虑的。

 

　　基于以上的种种理由，中小制造企业值得考虑部署和实施ERP等管理应用系统的时候，应该首先思考的是业务流程的管理，中小制造企业只有全面管理好业务流程，才能更好地推动ERP等管理应用系统的全面应用并发挥其最终的效果;对于正在应用ERP等管理应用系统的中小制造企业，也完全有必要持续改进业务流程管理，让ERP等管理应用系统更加有效率地运行。

 

　　如果有条件，企业也可以考虑通过部署和实施BPM管理软件实现业务流程管理的全面自动化。通过利用BPM 这一容易承担的技术，把中小企业的关键业务流程全面自动化，从而达到通过IT手段提高业务管理水平的目的。