曾经接触过的一个案例，是一个做光学产品的企业。这个企业从国外进口塑料米，然后加工成镜片产品，再出口给国外客户，这种塑料米原料属于保税品，因为可在成品出口后退税，因此不允许转手倒卖，并且库存量必须与海关记录的一致。有一次，这个企业进口了一批价值上百万人民币的塑料米。一个月后，海关抽检，发现这批货已经不在仓库内，但企业却没有相关的成品出口记录。海关怀疑这批保税品已经被企业倒卖，要对企业进行罚款。而企业却感到莫大的冤枉，因为这批保税品既没有用于生产，企业也没有倒卖，那么这批塑料米到哪里去了？原来是被企业内部人员偷运出去倒卖掉。而依据进、出口的记录，既然塑料米进口了，在对应成品还没有出口的情况下原料却没有存量了，海关认为企业就是倒卖。这样，企业就面临两种损失：一个是产品被偷卖了。二是，海关还要进行罚款。

 

　　这种损失对企业的利润影响非常之大！这家企业损失的不仅是产品被偷卖，海关罚款。更重要的是--是塑料米被偷导致原料不够生产使用-〉产线上停工待料-〉产品无法按期交货-〉客户满意率降低！可能还要面临高额索赔，应收账款也收不回来了。

 

　　这一系列的连锁反应，教训很深。人吃了亏当然要总结了，很快，这个企业的老板就总结出了这个事情当中的两个问题。第一，如果他的企业管理流程严谨一些，监督机制完善一些，也许就不会发生这样的事情。第二，他和公司的中高层主管都没有实时获得这些异常状况的信息。

 

　　这就牵涉到主题之一了。影响企业利润获得多少的其中一个重要因素就是营运效率。这里的营运效率指的是什么？指的是：一，做正确的事情，二，更有效率，用更少的资源做正确的事情。回到上面的那个个案，做正确的事情指的是，用更规范的流程，更严谨的制度来管理企业。如果企业所有原料的出入库异动都必须由产线人员出领料单，由生产主管或物控计划人员等签核，库存主管把关，原料被偷运出去的几率就大大降低了。即便真的被人偷运出去了，根据库存异动记录与存量的比对，很快就可以发现蛛丝马迹，这样企业就能够很快追查到，最大限度地降低损失；更有效率，用更少的资源做正确的事情指的是，企业中高层主管应该实时获得企业运作过程中的各种异常信息。正常状况下，领料一旦发生，相应很快的就会产生生产记录，以及后续的入库信息。如果流程进度没有按正常经验时间发生的话，那就是异常状况了，就要去追踪这些物料的去向。这些异常信息老板、中高层主管是不是都应该第一时间知道？因为不管是生产过程导致的异常还是原料丢失产生的异常，都会给后续带来很大的连锁问题。这家企业，他们没有掌控到这些信息。库存管理和生产管理脱节，材料没到产线上也不知道，即便是老板后面已经意识到这个问题，处理起来也很难。因为他们从领料到生产，半成品移转到下道工序、再到入库，整个过程都是依靠手工记录来传递信息。等到这些信息汇整出报表时，事情的发生已经是"古早"的历史了，追查已经很难很难。这样的管理，不仅没有效率，而且浪费资源。

 

　　正确的做法是能够通过各个表单的信息反馈，第一时间将信息自动送达给相关人员。在正航ERP系统中，整个流程和管理动作都被预先定义的计划严密控制着，从进口到货的产品其品项是否相符、数量是否相符，以及生产过程中，什么时候原料出库、半成品完工、移转、成品入库等，都有详细的记录。最重要的是当发生异常时，正航系统可以将信息第一时间主动发给相关人员了解，让中高层主管都够能实时查阅，并及时进行处理。通过正航ERP系统，企业还可以十分方便地控制到生产过程中的在制余料、仓库超收、生产超领等信息，降低企业不该浪费的资源，有效帮助企业控制成本。所以说营运效率是影响企业利润获得的重要因素之一，营运效率高的企业，不仅可以预防突发状况所造成的企业损失，而且也能够用更少的资源，更高效地做正确的事情，这对企业来说是一个倍增的效应。

 

　　再来看看产出。企业的利润获得从财务报表上来看体现得很简单，利润=总收入-总成本，但事实到底是不是那么简单？举一个例子，某企业去年产量相同的两种产品，A产品利润为：500万，B产品利润为400万。很多人会说A产品利润高，应该大力推广A产品。可是再深入分析下去，A产品的生产耗用一年的时间，B产品只有半年；一年下来A产品的生产占用了两条产线而B产品只有一条；A产品全年投入了500个人力，人均利润产出1万元，B产品只占用了200人，人均利润产出2万元。这样来看，企业是应该大力推广哪种产品呢。

 

　　产出是影响企业利润获得的最重要来源，但企业更应该关注的是：每笔业务对利润产生多少贡献？每个客户、每种产品对利润产生多少贡献？如何避免因盲目降价接单而身陷亏损泥潭？采取哪些措施来挖掘高价值客户？采取哪些措施来调整低利润甚至负利润的产品？除非是市场策略的需要，不然任何企业都不想生产负利润的产品。所以，最好的办法是在接单的同时，就能够根据当前的成本状况分析出订单的毛利。可是在手工模式下，这个几乎是不可能完成的任务。因为，这些成本的信息都散落在业务、采购、生产、财务等各个环节中。靠手工收集整理工作量巨大，即不准确又非常滞后。而这些信息，却可以在ERP系统内充分集成和共享。例如，在正航ERP系统，根据预先设定的产品结构清单，业务人员可以透过系统第一时间预估出每一笔订单的标准毛利、当前原材料成本下的毛利、历史毛利状况等。并可透过系统，了解客户的下单习惯、历史交易记录，从而为企业制定出最合理的报价，争取到最好的订单利润。而业务部门主管可以透过系统，分析产品成本结构，从而制定最好的市场策略。

 

　　再看看影响企业利润获得的第三个要素--投入。企业运营都需要成本投入，但如何做到投入最低？控制原材料成本的投入最为直接。所以我们要去分析每个供应商对利润产生多少贡献，供应商的效率和质量如何。对内部的投入来说，每天人力、资金对利润产生多少贡献。我们必须要控制哪些不该浪费的资源？比如某装配型生产企业，今天生产计划安排要生产100件产品。为了省却生产过程发生异常导致原料不足时，需要临时再向仓库多领材料的麻烦，产线往往在领配套原材料时都超过合理的损耗范围多领。假设此次生产多领了10件原料，但此次生产一切顺利，而在生产结束后那余出的10件原材料并没有被产线退回仓库，而是放在生产现场，随着后续的不断生产越积越多。这些产线上余出的材料都成为没有"户籍"的无帐物料，随意地被生产线挪用。如果你的企业现在也同样存在该问题，那你的企业成本控制就存在问题。

 

　　成本控制好的企业怎么做？计划安排生产100件成品，则如果BOM预先设定有5%的合理损耗率就只允许领105件配套原料。当生产发生异常，使得原料损耗超过合理范围需要超领时，就通过超领单执行超料。如果生产过程正常没有发生损耗，则产线上余出的5件配套原料必须在生产结束时退还仓库，或者移转交接给其他需要用到该材料的产线。也就是说必须做到不论是仓库还是产线，只要有材料都要对应有帐、都要有归属。所有原材料耗用的去向都必须要真实记录。因此，相比之下这样的企业其成本就低了5%~10%，企业竞争力当然就强了。当然，这些也是需要ERP管理工具来帮助企业很好地达到这个目标的。

 

　　产出，投入，营运效率，三者是影响企业获得利润多少的重要因素，当企业在这三方面做得比别人好的时候，这个企业就是一个很有前途的企业。但要做好这些，首先就要有更规范、更严谨的流程及反馈流程信息的表单，更高的效率，更充分和更实时的信息。而这些正是ERP所擅长的。