很明显，两种方式都有很大的缺陷。第一种方式，这类咨询顾问往往是刚科班出来，死抱着书本理论和固有的实施方法不放，以不变去应万变。而客户实施ERP系统的原因多种多样。但有点是肯定的，现有的管理不能适应当前业务的发展，或是管理滞后或是信息不畅。而更多的企业是快速发展扩张后管理无法跟上，因此很多创业者或者管理者往往希望通过信息化来提升规范管理。

 

　　事实上客户形成现在的流程是有根源的有时候也是迫不得已的，很多民营和私营企业，其领导层和管理层往往文化程度都不高，只是凭着一种创业的热情和苦干把企业做大，更多的是凭经验管理和人管人的方式。随意性很强。而有些管理顽疾一下子很难根除。如果ERP项目要求企业大动干戈，完全抛弃已有的方式，去适应新的ERP要求的标准流程，一来ERP的咨询顾问并非管理咨询顾问，ERP信息化也非管理咨询，咨询顾问不可能花太大的精力去诊断改善流程，意味着成本增加。而客户对一下子的流程大改变也很难适应。因为这是个系统工程，不仅需要改变以前的部门式的管理思想，还涉及到整个管理流程的调整和改变，没有最高层或者一把手的督阵，其难度是可想而知的，结果也可能有：动作太大，而准备不充分最后雷声大雨点小;或者动作太大，管理层考虑到风险而夭折;另一种是高层支持乏力最后不了了之。在这种情况下上ERP系统结果往往不理想。

 

　　过分迁就客户，盲目地按客户要求更改系统。有的顾问考虑到搞好客户关系以及最后的回款。如果对系统的全局关不够，或者考虑不充分的话，最后的系统会越改越糟，项目会越搞越乱，时间越拖越长，用户越来越没信心。回款拿不到，项目就很难为继了。

 

　　中庸的做法是让客户高层支持中层积极配合，对确实不合理对项目影响很大的流程做些调整，不要奢望彻底动手术。对有些确实难以改变的环节(非核心流程)可以稍微修改系统。这样客户不会因为改动太大而不适应或者考虑风险太大而抵制，项目进展也会很顺利，时间就能得到保证，客户也能看到效果。是双赢的结局。即使还有很多弊端，可以考虑二期项目或者优化。