哈佛大学在一次关于ERP的调查中发现，虽然ERP潜在的效益是巨大的，但是，在被访问的60多个CEO里面，有将近二分之一的人对本企业实施ERP不是很满意。购买了软件，如果无法得到满意的实施效果，对企业来说是一大损失。同时，如果企业对实施结果不满意，很可能会认为是产品存在缺陷，对于ERP厂商也有不小的损害。

 

　　选型确定之后，如何实施才能得到一个比较令人满意的效果呢？影响实施效果的因素也许各不相同，然而，归根结底，注重正确的行业方案和实施方法才是企业信息化的成功之道。

 

　　厂商需以用户为主导

 

　　有这样一个例子：小俩口新婚，买了一台非常喜欢的电视机搬到家里，这个电视机厂家说，我们电视机功能多好多好，但是您自己无法操作，我们会派工程师到您家里伺候着。并且，我们保证提供全天候24小时服务。五奥环董事长潘洪海以此为例，表示厂商要给用户更多的手段，让他们能够尽可能多的自己解决问题。他说：“像上面这种情况非常别扭，但是我们的用户确实面临这样的问题。用到一定深度的时候，他希望不再找我们，也不需要我们给他这个那个的承诺，他们希望的是小事自己能解决。予人鱼还是予人渔？所以我希望给他渔具。”

 

　　有很多人说用户常常不明白自己的需求，潘洪海说：“其实不是用户不明白，是他不知道怎么样用ERP的方式来表达而已。我接触的很多老板，700块钱起家，背着个破包，从小做到大，现在要做什么什么500强，你说人家不懂管理？人家不是不知道自己的企业怎么管理，他只不过是在跟你打交道的过程中，不知道怎样让ERP这个软件把他原来的东西实现。所以说他只不过不会一套需求定义的方法。”

 

　　针对这样的问题，五奥环通常会提供一个需求定义指南给用户，用户回答完所有的问题，工程师就知道流程图应该怎样画了。潘洪海接着说：“他自己要什么，自己不清楚吗？是他清楚还是我清楚？肯定是他清楚。我服他服得要命，700块钱弄成一个中国大企业，我不行。我们也就是有点技术而已，不可能教人家怎么办企业。”

 

　　“项目实施进程也需要由用户来主导。比如说金牛，11月份是他们的淡季，全体信息主管都去喂牛了，一头牛价值上万。这时候你说按照你的进程，对他来说纯粹是捣乱，他有自己的进程安排。但是他不会方法，不知道ERP实施标准应该做什么，必须做什么。什么时候做，怎样安排，由他来制定；应该做什么环节，我们才是专家。”

 

　　作为供应商的五奥环如是说，那么作为用户的UT斯达康(UTStarcom)又是怎样理解这个问题的呢？

 

　　可以说，UT斯达康能够获得如此快速的发展很大程度是因为他们看准了小灵通这个可以快速成长的巨大市场。那么他们在实施信息化的过程中是不是也看得那么准呢？他们对“谁说了算”的定位又是怎样的呢？

 

　　“我更重视自己的实施团队，我要强调的是我们怎么看待实施团队跟顾问的关系？我觉得对我来讲关系很简单，就是顾问可以是这个领域，比如财务方面的专家，在这个领域你比我强10倍。但是，对不起，在你说服我之前决定还是我做。”UT斯达康IT总监汪拥君侃侃而谈。

 

　　“当然，也不是说顾问说服了我，决定就是你的。而是你说服了我，就改变了我的决定。其它很多东西，比如，对于一个系统的管理，对实施本身要达到的目的，实施的方法，对公司带来的影响，这些东西都是这个实施团队自己需要把握的事情，不是顾问。顾问对我们来讲是提供建议，提供一种顾问服务，不能替我们做决定。从我来讲，我不希望顾问替我做决定，企业一定是自己知道自己应该怎样做，做什么。”

 

　　至于希望从咨询公司那里得到的东西，汪拥君说：“很多时候咨询公司过来，更多的是基于他的产品的一个实现。我坦率的讲，随便任何一个ERP软件，如果说不需要去跟他的公司业务挂钩的话，只是让一个软件平台运行，其实是很容易的事。我这样说的意思是，我们在做实施的时候，目的不只是为了这个软件能够跑起来而跑起来，或者说我不只是为了实施某个软件而实施这个软件。”

 

　　“我需要的是解决我们企业自己的问题，我希望的是咨询公司能够为我们做管理咨询方面的工作。比如说在必要的时候，必要的管理咨询，我觉得可能是更重要的事情。当我们真正知道自己想要做什么，但在这个方面没有准备好的时候，可以咨询那些管理咨询公司，或者说那些实施厂家、实施团队。他有这方面经验的人能够帮到我们。”

 

　　厂商做到了用户主导，那么用户自身实施的时候又该由谁说了算呢？

 

　　用户实施一定要一把手控制吗？

 

　　现在普遍存在一种观点认为，做ERP是一把手工程。就是说一定要由一把手来决策实施方法、协调各方关系、调动人员积极性，最终才能达到良好的实施结果。而UT斯达康IT总监汪拥君却有着不同的意见：“这其实是一种无奈。”

 

　　他认为假如公司管理成熟到一定的程度，每一个部门都有他自己的功能，他在自己的功能上面，是比一把手更熟悉的。他应该有权去引导别的部门使他自己这一块的业务更好地在这个公司里得以实施。

 

　　然而来自上海日立电器的IT经理陈军却有着不同的观点。上海日立电器从1996年开始，用了17个项目完成了它自身成长所经历的4个阶段不同的IT应用。经过了这么长时间的ERP实施，作为IT经理的陈军认为第一把手工程是必须要恪守的原则。

 

　　他认为，因为第一把手是站在一个企业内部、外部之间的关联点，他能够理解到，在现在的情况下如何去做有效的管理创新。我们很多企业往往关注内部流程，我们在企业内部的人，以及站在企业中心点的人看到的是不同的角度。

 

　　“而且企业一把手能够结合现状，把那些最有价值的业务改善点分解到各个业务的流程，并且成为他们的考核目标跟计划。同时企业的领袖也是学习的领袖，只有他才能带来学习型的企业，而学习是创新的基础，学习其它的企业的流程，学习我们企业之间关联的流程。在结合IT实施过程当中，要把这些价值观贯穿到整个组织链条当中，也是我们要做的。而这些组织变革会带来很多的变动，考核的变动、薪资结构的变动也是老总要做的。所以说IT工程如果没有把个人的心理需求和生理需求结合起来的话是做不成的，而这个结合点是一把手才能够做到的。”

 

　　我们很难说汪拥君与陈军的观点谁对谁错。他们一个来自快速发展的UT斯达康，一个来自老牌的明星企业——日立。然而，他们观点的碰撞却为正在准备实施ERP的企业们提供了一份更全面的参考。

 

　　咨询公司应以双赢目标驱动

 

　　谈到ERP，还有一个重头人物就是咨询公司。在咨询公司为客户实施ERP的过程中，他们又是听谁的呢？

 

　　新华信副总裁高晓春的回答也许能够给我们一些提示。他首先谈到了咨询公司客观性的问题。“讲到企业咨询公司，跟我们中国文化也有关系。我们做企业咨询，本身可能更多地注重于短期效果，而忽略长期在这个市场上怎么占领一席之地。我们做出来的案例能不能达到结果，对后面是有很大影响的。如果由于短期利益，忽视这些基本要求，而更多地专注于把这个东西推销给客户，无论是从运作也好，从客户需求本身是不是需要这个东西也好，咨询公司不是站在一种客观、中立的角度来考虑。那么长久来看，就会得不偿失。”

 

　　抛开咨询公司的客观性问题，企业在实施的时候到底应该以什么为准绳呢？

 

　　高晓春总结道，一个企业要实施信息化一般会面临3个方面的问题。第一个就是要搞清楚企业信息化，到底能为企业带来什么？“到底内部运作效率的提高，使得库存成本能降低多少？生产计划功能能提前快速完成几天？”他认为咨询公司真正在这个行业里竞争的话，这就是一个很重要的手段，可能不一定直接跟经济的指标、业务的指标联络起来，但是能够帮助咨询公司建立良好的战略位置。“企业的确是要非常清楚这一点，要明白自己并不是简单地为了赶时髦。”做到了这一点，企业、咨询公司都可以达到双盈的目标。

 

　　高晓春认为还有一个需要解决的问题就是企业在实施ERP的时候，怎样在各个因素之间找到一个平衡点。他说，“在企业资源非常有限的前提下，而企业信息化本身的确有些回报是可以测量的，有些回报是不能测量的。在这种可以测量，可以看到结果的这些回报上面，以及建立长久的真正核心能力的方面，怎么取得一个很好的平衡点又是一个关键。”

 

　　第三就是怎样应对挑战。进行过ERP实施的企业都知道，企业信息化面临非常多的挑战。高晓春说：“要取得成功的话，这些问题都是要解决的，这些挑战本身都会有非常大的风险，而且这些风险怎样去回避、怎样减少，真的使得投资无论是从实际的结果也好，还是从战略角度也好，真正达到目标，而不是钱扔在水里。我们知道，目前用钱打水漂的现象非常普遍。”