和实力强大的对手过招，可能需要花费数倍于对方的精力，还不一定能赢。对于企业来说，这是手工管理时代的游戏规则。可现在是信息发达的e时代，企业能不能赢，更多地取决于它的快速反应能力，而不是规模。

 

　　和实力强大的对手过招，可能需要花费数倍于对方的精力，还不一定能赢。对于企业来说，这是手工管理时代的游戏规则。可现在是信息发达的e时代，企业能不能赢，更多地取决于它的快速反应能力，而不是规模。

 

　　正如杰克韦尔奇所说：企业最基本的竞争优势在于抢先于竞争对手的学习步伐。携裹在信息化浪潮中的中小企业，如果能利用好e方法和e工具，获得有效的信息资源，便有可能凭借其小而灵活的身姿在与“大块头”的赛跑中抢得先机。

 

　　前景是如此美妙，事实却不容乐观。据统计，我国中小企业达4,000多万家，占全国企业总数的99.8%，而其信息化率还不到10%。中小企业在信息化建设方面普遍存在着投入不足、专业人才缺乏、信息技术应用水平低、对信息化的认识和重视不够等问题，整体效果并不理想。

 

　　中小企业应该如何借力信息化，提高竞争力？本期请到了爱商科技集团香港有限公司总裁宋理、深圳市兆驰股份有限公司财务总监涂井强、浪潮集团高级咨询专家赵旭东，和大家共同探讨这个话题。

 

　　宋理：由零散到系统

 

　　爱商集团成立于1996年，在韩国和香港都设有独资公司，为何在今年初才开始实施信息化？

 

　　宋理：信息化的步伐我们其实很早就迈开了。以前我们上过一些比较小的、零散的软件，比如一些进销存软件等。我们在今年初开始上ERP，希望实现系统的信息化，主要有两个原因：一是因为之前一些零散软件的应用，让我们看到了信息化的好处。二是随着企业的发展，这些软件已经越来越跟不上企业发展了。所以为了满足客户的需求，提升我们的管理能力和竞争力。我们在今年初上了ERP，而且我们是从旗下的爱商精密开始的。这是因为集团公司的信息化项目跟单个的企业相比，要复杂得多，所以我们只能先从某一个子公司开始，而不能一下子全部都上线。另一方面爱商精密是我们的核心子公司，产品的市场份额在全世界都是名列前茅的，所以需求最迫切。

 

　　都是些什么样的需求呢？

 

　　宋理：主要是数据的准确性。我们公司的客户分布在全球，客户的群体不同，下定单的模式就不同。我们要保证从定单到采购的准确性，比如我们有没有库存、库存的成品多少、半成品多少、原材料是多少、我们还欠缺多少物料、我们该下多少订单？ 这些都需要准确的数据才能保证生产过程的准确性，而且我们的客户有很多个性化的需要，我们在生产过程中需要为客户量身定做，这对数据的准确性要求就更高了。

 

　　看来爱商精密在供应链方面的要求比较高，目前上线ERP近一年，有没有数据显示爱商精密在这方面得到了改善呢？

 

　　宋理：对于我们来说，ERP在供应链的管理方面意义是很重大的，它提升了我们快速满足客户需求的能力，这个是有量化指标的。爱商精密的一个主要客户是世界著名跨国企业飞利浦，飞利浦每个月会给自己的供应商进行综合评分，包括交货期、质量、成本等项目。我们推行ERP以后，2007年平均每个月的得分比去年高出16%到20%。

 

　　除了供应链效率的提升，ERP还影响到了管理的哪些方面？

 

　　宋理：首先它是对我们管理理念的提升。因为ERP不仅是一个软件，也是一种管理的理念。ERP思想最重要有两点，一是以数据说话，二是流程观，也就是流程大于人，不是人为地来控制。这两个思想的运用也就意味着提高了我们管理的效率和质量。以前抓一个数据非常慢，有时候要靠拍脑袋。而现在我们的管理更加务实，更加有依据。

 

　　第二是提高了我们各级管理层决策的效率。管理学上有个观点：大部分的决策错误都是因为错误的信息、过时的信息、片面的信息造成的。有充足的信息，每一个决策者都能做出正确的决策。ERP就扮演了一个信息的提供者和整合者的角色，可以方便我们很及时地掌控到哪里有什么问题。爱商在选择软件供应商的时候，主要考虑到了哪些因素？

 

　　宋理：ERP本身是从国外来的，在国内，一些企业权限的设置、流程的监控会体现出中国的文化特色。所以我们要求这个软件必须要符合中国大陆高科技企业的特点，以免水土不服。另外顾问师会深入到企业里来培训、推动和协调，有同样的文化背景就更容易磨合，也有助于项目的成功。我们还较多地考虑到了软件的差异性，主要看它能不能给我们制定一些个性化的方案，满足我们特殊的需要。

 

　　另外，顾问师的能力也是一个很重要的因素。因为再好的软件也需要专业人士来导入，企业结合起来实施。我们对顾问师有两点要求：第一是要有很强的责任心，第二是要有很强的执行力。要有处理问题、推动软件实施继续向前发展的能力。也就是要求他既是发动机也是推土机。

 

　　推土机是用来推倒障碍的，爱商在实施ERP的过程中，遇到过哪些问题？

 

　　宋理：主要是人的问题。按照学习曲线理论，刚开始学习一个新东西时，人们都会很热情，很乐于接受，参与度也更高。但是到了一定的程度，困难越来越多，人的信心会处于一个低潮期。这个阶段有可能比较长，这是一个客观规律，没有人可以跳过，只有尊重它，多进行正面的鼓励，从而有效地度过这样一个低潮期。我们的办法是多给员工描绘上线以后对我们效益提升的前景，鼓励所取得的成绩。有时候也适当地松一松，不会给ERP推进太多时间和项目进度上的压力。如果我们是很死板地按照计划来做，所费的精力和时间可能会更多，我们的ERP项目就不可能一次性上线成功。

 

　　涂井强：由技术到思想

 

　　从2005年一成立，兆驰就开始实施信息化，当时为什么会有这样急切的需求？

 

　　涂井强：信息化是一把手工程，上还是不上，一把手的态度起着很重要的作用。兆驰刚成立的时候，我们董事长就对信息化态度很坚决。就是想趁着企业新成立，手工管理时代固有的思维模式还没有出现，这时来实施才不会遇到太大的阻力。

 

　　另外，企业信息化的好处是大家都知道的。我们当时就是希望借助这个系统来让我们企业具有较强的竞争力。

 

　　到现在为止，这个目标实现了没有？

 

　　涂井强：已经初步实现了。目前我们月生产800万到900万件产品，跟我们同等生产规模的企业，可能要2,000到2,500的人才能完成，但是我们只需要1,500人。

 

　　我觉得信息化已经不仅仅是锦上添花的问题了，而是一个企业生存和发展的必由之路。从现在来看，如果没有ERP，我们可能连东西都生产不出来。客户下一个订单，可能要用到很多物料，这些东西你都要在七到八天内配齐并上线使用。没有ERP提供给我们的信息，我们连采购的物料在什么地方，还剩多少都没有办法掌控，更谈不上管理了。

 

　　现在兆驰很多项目都可以通过ERP去做，是不是意味着兆驰的信息化项目已经成功完成？

 

　　涂井强：信息化不是一个简单的项目，我们ERP上线成功并发挥作用，不光不能说是公司信息化项目的完成，甚至也不能说是ERP项目的完成。只能说是一个新旅程的开始，后面还有很多工作要做。

 

　　首先就是要巩固流程。有时候制定出来的流程可能不是特别完善，这样也没有关系，在刚开始实施的时候就将它僵化。哪怕A点到B点，有一条更直接的路，但是考虑整体的效果，我们需要从A走到C再走到B，也要先这么固定下来，然后再配合整体效果慢慢加以改进，这就是我们所说的先僵化、再优化、再固化。

 

　　如果在紧急情况下，直接从A到B也不允许吗？

 

　　涂井强：我们曾经有过这样的例子：一根电源线缺料，所有的物料就者不能入库，哪怕货柜在下面等。虽然我们使用的ERP系统允许缺料入库，但是我们企业的管理就不允许，这个口一放，就会带来无穷的后患。因为只要是特殊性、变通性的东西，你就必须要有专人去跟。这一周我只有一个特例，我可以跟得过来，十个的话也可以跟得过来。但是这个特例增多，就跟不过来了。可能有人认为这个是绿色通道，是提高效率的办法，但是特例是管理混乱的一个源头。比如说我现在生产急了，我就到仓库去搬一箱物料来用，过后再来补，你今天开了这个口，一个人可以去搬，以后每个车间的物料员都去搬，系统里的数据就跟仓库实际对不上了，这个ERP还有什么用？ERP是一个反应，是真实物流的一个反应，真实物流和系统物流完全对不上了，还谈什么管理？所以我们ERP系统强调及时、强调执行、强调准确。这个及时准确是通过系统，通过规范不能这样做来确保准确。

 

　　这是否是说ERP对于兆驰管理思想的变革起了很大的作用？

 

　　涂井强：是这样，因为实施ERP其实是一种管理思想的导入，这种管理思想就是按流程办事，靠数据说话。上线之后，我们已经养成了习惯，把遇到的问题分为两种，一种叫正常，一种叫异动。对于异动的情况，我们会分析它异动的原因，然后想办法用ERP的系统来解决这个问题，把这个异动解决掉，然后用系统固化下来。比如我们有一百多家供应商，记账的时候有可能会把A的账记到到B的头上，这种“串户”的现实其实是很常见的，大家也都不是特别重视。但是我们当时就想到要用系统对这个过程加以改进，并固化下来。我们提出这个要求之后，顾问方建议我们根据订单号和供应商编码去生成财务凭证，这样就把该挂的数据挂到这个供应商名下，就不会产生错误。只要是人为操作的事情，就有可能出错，但是系统固定下来的东西不会。用这个思路去管理，管理水平不知不觉就提高了。

 

　　赵旭东：信息化是系统工程

 

　　现在是信息社会，大家都在谈论“信息化”这个概念，你认为一个企业如何才算实现了信息化？

 

　　赵旭东：这个问题大家谈得很多，认识上的误区也很多。比如一些企业以为使用了信息化软件就算是实现了信息化，其实不是这样。企业信息化是一项复杂的系统工程，它不光涉及到信息技术手段的利用，还包括管理思想、管理流程的变革，也就是通过信息化软件的使用来规范管理。软件只是一个工具。

 

　　你认为信息化对中小企业意义何在？

 

　　赵旭东：对于所有的企业来说，信息化的意义都存在于以下三个方面：第一，有利于竞争，因为信息化以后，企业的市场反应会更快;第二，有利于规避风险，特别是对于一些制造企业来说，库存过多会导致一些问题，但是信息化软件的使用可以使他们达到零库存;第三，管理更加科学，中小企业可以借助企业管理软件，在很短的时间内接触并应用上国内及国际先进的管理理论和管理经验。

 

　　但是从某种意义上讲，我认为信息化对中小企业的重要性远甚于大型企业。第一，由于小，它们在推行信息化的过程中遇到的阻力要远远小于大型企业;第二，小意味着反应迅速，信息化软件其实只是一个信息的提供者和整合者，而中小企业能够根据这些信息做出快速决策，这就使得它们在运行效率、创新等方面可以与大企业站在同一个层面上。

 

　　也就是说中小企业完全有可能通过信息化来与大企业竞争？

 

　　赵旭东：完全可以。大企业的规模大，资金多，但是也会遇到一些问题。首先中小企业经常是一把手亲自抓信息化。但是

 

　　对一些大的企业，尤其是一些集团公司来说，很难有哪一个人说了算的，这样就会造成反应不灵活、浪费时间的问题。其次大企业的规模比较大，这就会使他们的实施周期比较长，有时候实施人员会失去耐心，这样信息化就很容易失败。

 

　　就你多年的实施经验来看，中小企业应该如何利用信息化来提升竞争力？

 

　　赵旭东：企业信息化的关键是为了降低成本，增加效益，对于中小企业来说也如此。成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。要做到这一点，我认为第一步在于信息化软件的选择上，中小企业首先要认清企业存在问题，适时的根据企业自身发展的需要，选择差异化的信息化产品，不要贪多求全。把资金投在该用的地方。

 

　　第二步，并不是软件上线成功，企业的信息化就算成功了，还需要深入挖掘与利用信息系统的价值。也就是利用系统提供的优化流程，不断优化企业的运营与管理流程。因为单纯的信息化投资对企业竞争力的改善毕竟是有限的，必须配套开展组织创新。这个过程会对传统管理的观念、工作方式和业务流程带来很大的冲击，所以信息化是一项推动和实现企业的体制创新、技术创新和管理创新的系统工程。