很多企业领导培训课听多了，知道做制造业利润有限，而服务可以带来更丰厚的利润，于是一心钻到服务业里。像跟潮流似的，管理学专家研究后提出应该抓好团队建设，企业马上组织服务人员培训。再过一阵，某某大企业说，我们取胜最主要是靠先进的计算机信息系统，企业又赶紧引进信息系统。马上有人提出客户关系也不能忽视，于是，CRM被重视起来……

 

　　很多企业就是这样，流行什么抓什么，跟着别人赶热闹。没有整体的规划，培训的轰轰烈烈只是表面，流于形式，无法从根本上解决问题。企业看起来挺有活力的，其实很虚弱。

 

　　就好像吃饭，不是吃得多，获取营养多，身体就会健康。看起来胖，其实并不健康，因为营养不均衡。人体需要的营养要有脂肪、蛋白质、维生素、碳水化合物、无机盐和水。只吸取一部分营养，就算再多，身体也是不健康的。

 

　　许多企业看着像个白白胖胖的孩子，其实就是不健康的。不是不够重视，而是某些方面缺乏提升，缺乏部署服务整体策略。

 

　　服务也要排兵布阵，要布下策略之阵，形象地说就是五行阵。企业的五行不是金木水火土，而是信誉、平台、反应、体验和团队。我们要规划好怎样提升企业的信誉，搭建什么样的服务平台，怎样提高服务反应的速度，怎样打造训练有素的团队，怎样给顾客更贴心的体验。

 

　　下面我们先简单了解服务的概貌。

 

　　提升信誉

 

　　信誉有多重要?在不了解市场产品优劣的情况下，人们购买东西时，首先看重的就是企业的信誉。一般地讲，人们认为信誉好的企业，产品和服务让人比较放心。反过来讲，产品质量高，服务周到，这样的企业往往能赢得人们的信赖，信誉度也比较高。怎样才能提升企业的信誉度?

 

　　两个字：承诺。

 

　　承诺什么?

 

　　向顾客承诺：我们的产品质量是可靠的，服务是信得过的。

 

　　承诺前要权衡一下四个方面，哪四个方面?行业标准、竞争对手、客户需求和企业内部资源。

 

　　先看行业标准和竞争对手，一定不能低于这个标准。行业已经普遍实行产品“三包”(包修、包换、包退)，但你还按兵不动，打着“货既售出，概不负责”的口号，消费者一看就觉得像黑店宰客，别说跟你打交道，就连进门都觉得里面有陷阱。我们的承诺，一定不能低于行业标准。

 

　　同时也要看竞争对手的承诺标准。我们的承诺高于竞争对手，往往会赢得更多客户。不能高过对手时，我们可以从其他方面作出承诺。比方说，竞争对手承诺商品价格低于同类企业，我们没办法在这方面取得优势，可以从商品的卫生、新奇、齐全等等作承诺。

 

　　客户需求和内部资源也是我们要考量的。承诺是针对客户需求来定的，但客户的需求是无底线的，我们得同时衡量自己内部资源。比方说，客户要求快递公司三天内，把邮件从北京送到纽约。假如我们没有像联邦快递公司那样有自己的飞机，以及遍布全球各地的快递网络，那么，我们就不能承诺当天送到目的地。

 

　　作出承诺后，一定要履行承诺，不然是没有信誉可讲的。

 

　　有次我的助手想换台电脑，看了一家电脑公司的宣传资料，觉得不错，买回来。电脑搬到家，他开机检查电脑配置，发现其中一项跟广告彩页上的介绍不符合。

 

　　他回头去问经销商，经销商说：“电脑是整机进回来的，机箱贴着封条，我们没动过。如果有疑问，可以拨打免费咨询电话问服务商。”他只好打电话询问，对方告诉他，“产品以实物为准，广告印刷可能有误。请注意广告下方的提示语。”翻出那张广告，他看到下面有这样几句话：“××电脑公司将全力检查印刷中的错误，但对于可能出现的疏漏，××电脑公司概不负责。所有产品图片、规格及价格仅供参考，如有变更，恕不另行通知，请以实物、装箱单和最新价格为准。”字体非常小，不细看很容易被忽略。

 

　　这已经够让他生气了，听说同事买了同品牌同型号的电脑，竟然比他便宜，他更生气了。

 

　　质问经销商，经销商先是说“促销活动结束了，赠品送完了，商品已恢复到了原价位”。可是事实上并没有促销活动。被揭穿后，经销商不得已才对他说出了实情，“你那位同事买电脑时找的是我们经理的关系户，关系不同自然得优惠。”一样的客户，两样的待遇，他很不服气，决定以后再也不买这家公司的产品。

 

　　广告跟实际产品不符合，顾客上了一次当，就不会再来了，更不会推荐给别人，只会告诫别人不要买这家公司的产品。企业不能让顾客信任，顾客怎么会信任企业呢?马萨诸塞剑桥的市场科学研究院作了些调查，他是发现顾客不满的一个主要原因，就是公司不能坚守承诺。作出承诺，却不履行，这是在透支顾客对企业的信任，很快就会顾客遗弃，风光一时的“秦池”就是这样破产的。

 

　　提高服务速度

 

　　服务要有敏捷的反应。怎么才能敏捷呢?

 

　　在服务中，有些技巧是可以帮助员工提高敏捷度的，个人技能的这些我们不讲，因为这是比较浅层次的，我更多的是想让客服负责人能够从这里得到启示。这里讲讲四个套数，给我们的客服负责人参考。

 

　　先说说第一个套数--客户金字塔。它是什么?能为我们的服务速度做些什么呢?客户金字塔是客户关系管理。首先它的理论是按照客户贡献的价值，把客户划分为四类。这四类客户的数量和价值刚好成反比，价值最大的客户数量最少，以此类推。用一个形象的模型表示，就好像一个金字塔，塔尖是最有价值客户，第二层是最具增长性客户，第三层是低贡献客户，底层是负值客户。

 

　　不同价值的客户，我们要用不同的服务策略，使企业资源得到最大化的利用。留住最有价值客户，培育最具增长性客户，改造低贡献客户，淘汰负值客户。建立了金字塔，我们能有效地利用资源管理客户关系，这是有效服务的前提。

 

　　第二个套数是建立监测系统。随时监测企业内外的情报，在企业外部，要监测客户、市场环境、竞争对手。在企业内部，要监测服务团队。建立监测系统，我们才能及时了解情报，及时调整服务决策。有些企业是设了监测系统，但是很随机，没发挥系统的最大功能。

 

　　第三个套数是服务4A行动。所谓A行动，是指承认(Acknowledge)、道歉(Apologize)、弥补(Amend)和预见(Anticipate)。当服务发生失误时，采用及时的补救行动挽回顾客的信任。

 

　　第四个套数是后台系统支持。并不是一线前台尽力了，服务就会让顾客满意。有时候，问题出现在一线，究起原因来，却是后台失职。比方说超过预定时间了，飞机还迟迟不起飞，顾客向空服人员发火。但其实是地面的后台系统造成的。所以需要后台系统的支持，服务才是令人满意的。

 

　　具体地说，需要哪些支持呢?技术支持和行政支持。技术支持针对产品提供的支持，比方说产品的安装等。行政支持是指后台调动资源支持前台，比方说调动人手支援一线。

 

　　打造团队

 

　　打造训练有素的团队，方法有很多。因为服务人员大多比较感性，不擅长抽象思维，针对这种特性，有三个适用的套数：一是标杆管理，二是竞赛管理，三是案例培训。

 

　　标杆管理简单点说，就是树立榜样给他人模仿。这个榜样可以是企业内部的某个团队或个人，也可以是企业外部的榜样。人都有模仿的天性，标杆管理就是利用这种心理，激励团队前进。

 

　　标杆管理常常跟竞赛管理一起使用。我们用竞赛的方式，推出明星团队或个人作为标杆，激励其他团队或个人模仿。竞赛的方式是人最容易接受的，因为它体现了公平竞争，最有说服力。

 

　　竞赛的方式有四种，一种是个体之间的竞赛，比方说员工岗位技能比高低;一种是组织之间的竞赛，大部分指的是部门跟部门之间的较量;还有一种是要素之间的竞赛，要素指的是单项技能，比方说礼貌、纪律、速度等等;最后一种方式是要素组合之间的竞赛，指的是把两种或两种以上的要素组合起来，作为比赛内容，比方说五项技能竞赛，就是属于这种方式。

 

　　客服经理有时需要担任培训师，培训员工。比起传统的培训方法，案例??情境，让学员讨论，得出一些启示，来指导以后的工作。这样得出来的答案是多样的，学员可以选择适合自己的方式。

 

　　除了三个套数外，我们还要关注另外两个方面，一个是现场督导，另一个是团队4C建设。

 

　　并不是说培训结束，客服经理的使命就结束了。课堂上说得来，工作岗位上未必就做得好。我们还要提供现场督导，深入一线巡查，发现和解决问题。这里说的发现问题，主要是指服务人员工作不到位，但是并不仅仅是这个方面，有时还可以发现流程制度上的问题。

 

　　“重结果，轻过程”、“重个人管理，轻整体协同”，这是国内大多数企业信息化的通病，由于不习惯流程管理，尤其是精细化流程管理，企业在部署CRM的时候，难免陷入各种误区，致使CRM实施效果不佳，甚至导致众多CRM项目夭折。

 

　　CRM实施的两种误区

 

　　目前，CRM项目实施中有两种误区，一种是以咨询公司为主导;另一种则是以CRM系统厂商为主导。两种方式尽管各有优势，但缺点也显而易见。

 

　　以咨询公司为项目主导，进行CRM战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等。这种模式往往注重企业高层战略需求而忽略基层的执行需求，是典型的自上而下的实施;常常导致战略定位做得很好，激动人心，具体实施却无法落地，不能执行。过度的变革容易引发企业潜在风险，这种风险一旦发作对于正在成长或发展期的企业可能是致命的!

 

　　以CRM系统厂商为项目主导，引导企业进行CRM项目实施。从需求调研、系统分析、个性化定制、系统实施、人员培训等方面，更强调系统的重要性。然而这种方式对于企业的应用起点又往往过低，注重基本的工具应用，却往往忽视了企业的战略需求，容易使项目陷入对系统功能细节的刻意追求，而忽略企业的整体协同。面对庞杂的系统功能，企业用户往往不知如何下手，从而导致应用效果不明显。

 

　　不能BPR就做BPI

 

　　结合两种实施方式的优点，将CRM项目分阶段实施，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，一些明智的企业采用了优势互补的方式来避免两种方式的各自缺陷，事实证明，这种做法的确能够带来更好的效果，但其中最关键的战略制定和战术执行之间的衔接却难以把握：变革太过容易导致系统功能会太多太复杂，变革不足难以起到更好的效果。

 

　　当企业由于现实条件所限，无法实现BPR(业务流程再造)时，BPI(业务流程优化)便成为企业CRM项目深入实施的最优选择。不同行业的企业有不同的运营模式，即便是相同行业的企业，也往往由于身处不同的发展阶段、具备不同的规模、地域不同、面对客户不同等等，造就完全不同的运营模式。基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化，才是CRM成功实施的关键。

 

　　CRM系统复杂得像一个大迷宫，当其功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到几个关键问题：用哪些功能?怎么去用?怎么用好?用户不可能用完所有的功能，而在CRM系统厂商的手册和培训课上，却把CRM的每一个功能讲的细得不能再细：新增按钮有什么作用、客户的生日如何输入、合同管理的某个标点如何修改……客户好不容易掌握了这些烦琐的操作，却仍然无法让CRM为他们带来更好的应用效果。

 

　　企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以CRM系统的应用最终还是要归结到业务流程上来。把系统实现层面上流程解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为即可映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。

 

　　当流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。