“垄断行业没有竞争压力，很难有动力去搞ERP。”几年前，东北一家电力企业的IT主管无奈地抱怨道，但现在这种论调已是过去时。近几年，这个“垄断”且缺乏利润压力的行业正在掀起通过信息化变革管理的潮流。

 

　　今年8月，西北电网公司宣布ERP系统一期启动运行。“ERP项目是西北电网公司提高公司运营效率和决策水平的新动力。”西北电网公司董事长陈峰说。在未来5年，西北电网的目标是成为一家有集约化和精细化管理模式的现代企业。

 

　　几乎与西北电网公司同时，同是国家电网公司5大区域电网公司之一的华北电网公司也在去年规划了信息化的5E工程。这5大信息系统，几乎涵盖了华北电网公司业务和管理对信息化建设的全部需求。目前，国内整个电网行业中，仅国家电网下属的几十家省网公司已经和正在实施企业级ERP系统的就有华北电网、华东电网、西北电网等5家区域公司。而他们的主管单位国家电网公司，对所有区域电网公司管理和监控的信息化一体化企业级信息化集成平台——“SG186工程”也在今年9月开始招标建设。

 

　　信息化的动力

 

　　近两年，几乎所有的中国区域电网企业都在谋求变革。这个昔日人们眼中的“电老虎”，其信息化动力何在？又为何在此时？

 

　　电力行业具有天然的行业垄断属性，这并非是中国特色。在全球范围内，作为关系国计民生的基础产业，“保持电灯明亮”一直是电力行业最大的成功。在中国，2002年的电力体制改革之后，仍有一系列问题没有得到解决——电价机制没有根本得到改变，消费者享受不到企业成本降低的成果；电力监管部门对电力垄断企业监管不力；电力企业的效益依然很低等。

 

　　但是，国家对电力市场化改革的大趋势没有变。“对电力企业来说，从垄断向市场化转型是大势所趋。”国电自动化研究院电网所副总工程师宋燕敏说。预计到2010年，中国电力改革将全面实现发电侧电力市场。这意味着在区域电力市场，电网企业单一买卖电格局模式将被打破，大用户和配电企业可以不必只通过电网，也可以向发电企业直接购电。而目前发电企业竞争上网，销售渠道只能通过电网企业，用户也只能从电网企业买电，仅仅是用电价格随发电侧市场波动，这种模式并不能真正发挥市场的作用，也不利于电网企业市场化。

 

　　更重要的是，国家电力监管委员会已经明确对电网企业改革和监管的方向。在今年出台的《中国电力工业市场化改革的问题及展望》的报告显示，国家未来将加强对垄断电网企业的监管，不但包括电网安全、调度运行、服务质量等，对电网企业的财务也提出更高的监管要求；将监管重点放在企业财务和成本核算之上，核定输配电网价格并建立良好的激励机制。电网企业的财务状况不仅要向政府公开，一些重要财务指标还应向社会公众透明。

 

　　在改革的大背景下，体制和机制上的需求都在推动电网企业适应变革，提高经营管理效率成为电网企业领导者的必选题。“能干就干，不能干就下。”一位不愿透露姓名的区域电网企业高层如此描述其面临的挑战。显然，信息化是实现管理目标的一个关键工具。

 

　　埃森哲大中华区副总裁丁民丞长期从事电力企业的管理咨询工作，“尽管改革还在推进中，但电网企业们都已明晰其业务关键点是资产、客户和信息”

 

　　新动向

 

　　在业内专家看来，电网企业新一波的信息化方向，显然与2002年电力改革前有明显区别。

 

　　过去，电网企业信息化建设不外乎是使生产自动化；现在，有助企业管理信息化建设才是重点。由此，提升企业内部管理效率、降低成本的ERP系统与EAM(数字化电网生产管理)系统，支持客户信息管理与分析的CRM系统，全面提高价值链竞争效率的SCM系统等，都逐步进入了电网企业信息化规划的日程。

 

　　2006年初，华北电网公司开始进行管理变革，其企业信息化规划了5E工程，即EAI(企业级信息技术集成平台)、ERP(企业经营管理系统)、EAM(数字化电网生产管理系统)、ECM(客户管理系统)和EMS/MOS(一体化能量管理/电力市场技术支持系统)。其中，EAI主要解决企业内跨业务应用的信息需求，将ERP、EAM、ECM和EMS进行集成，从而将华北电网正常运营的所有业务和管理集成到信息化技术平台之上。

 

　　在去年底上线的500千伏EAM系统中，华北电网公司将占公司一半资产以上的所有500千伏输变电业务管理起来，系统涉及500千伏12座变电站、1座串补站和53条线路的生产作业与管理过程的所有关键业务，不仅包含了常规生产管理系统的设备台账管理、缺陷管理、运行管理，还包括了安全监督管理等安全生产10大业务系统。

 

　　现在，华北电网的生产管理人员坐在电脑前轻击鼠标，即可查看电网主网架范围内的任何一座变电站或一条输电线路，甚至包括任一设备的任一部件的实时运行状态，以及相关一切信息。进而，系统中规范有效的数据成为业务决策和判断的基础。比如，通过系统分析客户的异常耗电信息，“耗电量突然增多是不是哪个输电环节漏电？耗电减少是不是存在偷电可能？进而知道哪些电产生利润、哪些电中途耗费掉，以尽量减少不必要的耗费”。华北电网有限公司总工程师刘永奇说：“EAM系统最大的效用是，使华北电网直属的北京超高压公司和大同超高压公司实现了资产使用维护者和资产价值管理者的统一。”

 

　　在华北电网公司过去的管理体制下，资产的使用维护者和资产价值的管理者两个角色是脱钩的，华北电网总公司管理电网资产，下属的大同和北京超高压公司负责电网维护，结果往往出现资产财务对不上账，无法实现资产的保值增值。新的EAM系统，与生产MIS系统不同，它不是简单地用IT手段固化已有的管理内容，而是依靠资产管理理念，以提高维修效率、降低总体维护成本为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据充分共享的信息系统中，将设备、配件、维修内容等管理起来，因而使维修管理能达到精细化管理，解决了资产维修成本控制的各种难题。

 

　　现在，华北电网500千伏设备资产的生产总成本和每个人工的成本都可以通过系统运行准确分析出来。“我们一直追求就是这样精益化的管理，既规范了业务，又使我们的管理更有责任感。”刘永奇说，“对于电网企业，电就是商品，粗放型的管理不能适应市场化环境。”

 

　　对西北电网公司来说，在“十一五”期间，西北电网的主要任务是成为一个充分发挥西部资源优势，建设外向型、送出型、规模型的送端电网企业，将西部过剩的电力资源通过有效的电网外送。但是，由于地域辽阔、电网覆盖范围大、电网建设、运行点多面广，管理难度大。随着电网建设的加快和电力改革市场化的推进，传统的管理模式难以实现公司发展目标，尤其是在大力建设的发展阶段，粗放管理模式很容易造成资源浪费。

 

　　一个典型的例子是，西北电网公司以前一个项目完成几个月后，都没法核算，这是因为项目设计和实施过程变更很多，财务预算和项目概算都没法有效地进行。

 

　　在资产管理方面，往往一个设备报废了，但在财务上资产还存在，财务核算和资产核算依靠传统方式很难对账。“具有整合作用的ERP系统可以加强内部管理，提高管理质量和进行费用控制。”西北电网科技信息部副主任张根周说。

 

　　变革的挑战

 

　　传统的电力企业由于特殊的行业背景，与市场竞争环境下的商业企业思路完全不同。因此，在这一波电力信息化的推广中，对企业管理文化与方式是巨大的颠覆。

 

　　华北电网的前身是华北电管局，属于政府外派机构；随后改组为华北电力集团公司，经过“厂网分开”改革后，又转化为专门建设和运营区域电网的华北电网公司。尽管名称越来越市场化、一些管理职能也被剥离出来，但企业内部的办事方式和工作习惯很难在短时间内被抛弃。因此，BPR(业务流程变革)就成为在市场化环境下，明确未来主营业务后的企业的重新定位，以新的业务流程和方式来实现客户服务方式的转变和贯彻新的经营理念。

 

　　今年年初，西北电网在引进SAP的ERP系统时，曾请埃森哲对公司内部业务流程进行了2个多月的梳理，明确了以财务为中心的管理目标后，围绕这个目标确立了新的业务规范。

 

　　这种重新定位同样发生在华东电网公司。2003年，华东电网刚刚挂牌时，公司性质从国家电力公司分公司变为具有独立法人资格的国家电网公司全资子公司。作为一个新的区域电网公司，华东电网首先明确的是区域电力市场的目标和进程；其次，设计了电力市场的市场规则和业务规范；然后才是信息系统搭建和开发以支持市场运作的需要。

 

　　通过近5年建设，华东电网已初步搭建了一个以传统ERP为基础，将电网企业的前台电网运营业务与后台人财物、信息、资金紧密融合，实现前后台业务信息共享的“企业级信息平台”。华东电网的企业管理层可以放开事务性的管理，更多地把精力放到宏观决策上去；而在业务执行层面，原来独立的业务流程也将在一个统一的平台上进行。

 

　　无论是在国内还是国际上，从行业性质上分析，电力行业不可能完全市场化，只能在有可能进行市场化的环节建立市场机制，因此在整个电力行业形成完整的市场机制并不现实。尽管人们无法用一般行业的市场化模式来参照电力市场化改革，但国内电网企业近年在信息化上的投资热潮无疑是市场化改革的风向标。对于中国电网企业来说，具有一个明显的优势——由于缺乏历史包袱，他们能更容易利用最新的信息化技术来推动自身的管理转型。