不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长。

 

　　为什么方正、紫光、京东方等最为大家看好的潜力电脑品牌经过多年的苦战之后依然没有冲上一线品牌，而上市才3年的神舟电脑却一举成为年销售额达58亿元的仅次于联想的国产电脑巨无霸？

 

　　为什么在市场苦心经营多年的吉利、长安、夏利迟迟不被市场接受，而一个非亲母所生的没有人看好的奇瑞却在2005年突破20万辆车的大限，2006年已突破30万辆，成为国产汽车第一品牌？

 

　　为什么与青啤鏖战多年的燕啤、哈啤、珠啤一直无法成为全国性品牌，而一个被行业人士认为完全不懂行的新进入者华润雪花，却在短短的几年内成为青岛啤酒的最大对手牞2005年产量达到500万吨，销售额达到80亿元牞单一品牌销量突破150万吨，已成为行业领导品牌……

 

　　新商业环境下，挑战者的竞争和胜出之道，就是“用对标的方式实现超越”。

 

　　这就是新商业环境下的第四战略———对标战略。不同于波特的总成本领先、差异化和聚焦战略，“用对标的方式实现超越”，就是与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长。

 

　　破对手强中之弱而立自己短中之长———这就是非一线品牌的超越之道！

 

　　对标不是学习，而是扬弃和超标。对手有先发的优势，学而不超永远只能是跟随者而不可能成为挑战者，更不可能成为领导者。

 

　　对标不是模仿，而是颠覆和重建。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“颠覆性思考”和“新规则重建”行为。在“颠覆中”思考，在“模仿”中重建新规则，要求企业在对标对手的基础上，瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品和市场竞争力。新商业环境下，新弱品牌的成长之道，就是在“拨乱反正”和“颠覆”中“用自己的方式实现成长”。

 

　　对标不是学长，而是补短。对手的长处在经过多少年的积累之后，很难一下子完全学会。作为对标来说，更重要是通过对标来发现对手在运作市场上的长处中的短处，长的背后必有短，对手短处不禁打。

 

　　对标不是超强，而是超弱。对手的强处，在某种程度上已成为其核心竞争力，就是学会了，也很难超越，理想和可行的办法不是超越，而是找到对手最强处之后的弱处，先破而后立，破对手之弱、立自身之强，在对手强处的对立面建立优势，超弱之后即是强。

 

　　对标不是学管理，而是反战略。对标不是对照着标杆对手的运营和管理之长找差距、学不足，也不是跟在对手的战略后面和阴影下亦步亦趋、邯郸学步，而是一种战略、一种破对手强中之弱、立自己短中之长的反战略，从而在颠覆中超越对手。