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企业的人力资源管理要实行财务化

 随着市场经济的进一步发展,面对外资企业的竞争,如何留住人才,并使员工能够跟我们企业共同成长?最早企业采用的办法是靠档案留人、靠户口留人,现在这些已经不灵了,很多人对这些已经不看重了。企业已经在实践中总结出很多有中国特色的说法,如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

  但这也并不能阻挡人员流动的脚步,由于工作的原因,我经常会收到一些简历,前几年还看得到有些人在一个单位工作十年、八年的,现在经常遇到的是工作三、四年,已经换了六个单位,这种现象现在越来越多。当然,对于那些三十岁还不到,已经换了五六个单位,每个单位呆不到一年半载的人,我通常也不敢用,换工作太频繁绝不是什么好事。

  人员流动的成本

  过去人力资源管理在企业所受的重视程度不够,主要是不能向股东、向高管人员证明它对财务的影响。因此,我们做了大量的调查和研究,发现一些很有价值的数据,比如关于人员流动的成本,我们的调查表明,企业花在人员流动占的成本,大约是支付给雇员年薪的1.5到3 倍。也就是说如果一个人原来的年薪是10万元,他跳槽了或因故离职了,那么起码在一年之内,公司投在新的继任者身上的钱,比他前任的年薪要多1.5到3 倍,也就是大约15万到30万,这还只是花在人员更替上的看得见的费用,实际上人员更替,必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候,新人接手往往意味着他想要重建一套东西,这肯定会导致企业花更多的钱。

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  假设一家企业花在一个员工身上的年总成本是4万美元(工资仅仅是总成本中的一部分),我们的计算基准是,花在人员流动上的成本为保留一个人员费用的1.5倍,如果这家企业有10000人,每年人员流动率降低5%的话,就可降低成本3000万美元(见表一);如果这家企业有5000人,则可降低成本1500万美元,也就是说每1000个人可降低300万美元。

  同样,对国内1000人的企业,我们还是拿1.5倍做基准,以员工年总成本10万元人民币计算,人员流动率降低5%的话,就可以给企业省下750万元人民币。

  人才就是具备企业所需技能的人

  什么人是人才?什么人才值得留?在传统的观念里面,忠诚、苦干、投入、具备专长的人是人才。这个人一年可以干别人三年的活,以厂为家,以企业为家,下班也不休息,甚至周末都不回去。现在的人才观测则是看重学历、经验的同时,更关注实际能力,比如口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、分析能力、计算机运用能力等。企业开始由用“好人”,向用具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变。

  美国苹果公司总裁曾提到一个人才观:企业内有四类人,既聪明又能干,能干但不聪明,不能干但聪明,既不聪明也不能干。他提到如果要裁人的话,会先庸人,也就是那能干而不聪明的。因为他不聪明,但是他又特别能干,他干的越多如果方向错的话,破坏就越大。这跟我们以前的人才观是很不一样的。

  年轻人在想什么

  在流动率比较高的企业,薪酬待遇有时候并不是最重要的。心情舒畅、职业生涯规划、职业发展等等,这些被摆在更加突出的位置。现在很多年轻企业的员工平均年龄只有30岁,学习和发展对这些年轻人来讲尤为看重。他们想要的是整个职业生涯规划,在一个发展比较迅速的企业里面,有的人开始只是一个销售代表,卖了几个大单后提到销售经理,在很短的时间,又扶摇直上,升到了销售总监,然后他就不知道该干什么,下一步该怎么发展了?企业更不知道,这对企业来讲,肯定不是一件值得称赞的事。

  人力资源部该做什么

  人力资源管理是个很庞大的体系,就中国企业当前要做的人力资源管理工作,我想可以概括为三条,一个是工作分析,一个是绩效考核,再一个就是薪酬激励。首先你得有工作岗位说明书,有岗位职责划分、岗位的评估:其次就是业绩管理从部门到个人,哪些适合MBO、哪些适合目标管理;最后就是薪酬体系的设计。

  除了这些以外,一个人的领导岗位或一个人的职位空缺以后,用什么样的办法,能够事先有一套制度能够保证这个空缺在最短的时间补上,是需要一个人力资源管理信息系统来支撑的,这对人力资源管理是一大考验的。

  商业伙伴——人力资源未来的模式

  我现在已经听到有三大企业不设人力资源部,而叫商业伙伴或是商业盟友。国外现在已经有将近10%的企业,开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中,而不是直接划到企业运营费用中,也就是说,把人力资本的去出当作一种投资,而不是费用,同时还要讲究投资回报率。这个最新的趋势,是值得我们中国企业关注的。


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